MMT Víctor B. Plaza Vidaurre
CONCEPCIÓN ESTRATÉGICA
MMT Víctor B. Plaza Vidaurre
(Master Marketing_ITESM Monterrey-México)
Facultad de Administración
Universidad San Ignacio de Loyola
Agosto 2,003
MMT Víctor B. Plaza Vidaurre
INDICE
1.- Introducción
2.- Pensamiento Estratégico
3.- Objetivos Estratégicos
4.- El Modelo de la Concepción Estratégica
4.1 El Concepto y la Concepción Estratégica con relación a la Idea
Estratégica
4.2 La Maniobra Estratégica
4.3 Elementos de la Maniobra Estratégica
a) Análisis
b) Fuerza
c) Movimiento
d) Dirección
4.4 Aplicación del Modelo: Fases
5.- Conclusiones
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Titulo: La Concepción Estratégica
Objetivo: Presentar un modelo de la implementación del pensamiento
estratégico por parte del CEO
1.- Introducción
Presentar hoy una obra sobre concepción estratégica, puede parecer una
apuesta singular, actualmente es difícil creer en el genio de los estrategas, sin
embargo, el rápido desarrollo de los acontecimientos a nivel mundial en los
ambientes incontrolables de la tecnología, la política, las normas legales , la
concienciación de respeto al medio ambiente, las nuevas amenazas dentro y
fuera de los territorios como el terrorismo y el narcotráfico , establecen nuevas
prioridades en las tomas de decisiones en los diferentes niveles de las
organizaciones ya sea a nivel de gobiernos, de bloques económicos , militares,
alianzas estratégicas de corta duración, niveles corporativos de unidades de
negocio o también funcionales.
George Soros1, desarrolla el concepto de reflexividad, un mecanismo de
retroalimentación bidireccional entre el pensamiento y la realidad aunando a esto
las palabras de falibilidad y el de sociedad abierta.
El desafecto hacia la estrategia proviene de las escuelas de negocio así como
de las organizaciones donde el presente o la coyuntura es lo importante
relegando lo trascendente porque la evaluación y calificación de hoy depende el
uso de mis recursos, y porque se les ha enseñado una estrategia y no, la
estrategia.
Mi experiencia en estos avatares de los cambios donde he sido actor o testigo
de la mayor parte de los acontecimientos importantes en el aparato del estado y
fuera de él, donde encontré un denominador común, en la toma de decisiones
no se tomaban en consideración ni la filosofía ni la estrategia que son
consideradas como dos disciplinas pasadas de moda y desdeñadas a pesar de
un reciente retoño de interés en el ambiente de las herramientas de medición y
calculo como el EVA y el tablero de mando o balance scorecare.
1 George Soros, la crisis del capitalismo enero 1,999, editorial Plaza&janes
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Sin embargo el método de pensamiento que permiten clasificar y jerarquizar los
acontecimientos, para luego escoger lo adecuado no se le da la debida
importancia, esto significa que existe una inacción en el pensamiento
estratégico., esto normalmente se debe a que los procesos de planeación a
largo plazo no están diseñados para el mundo con mucha incertidumbre,
ambigüedad y rápidos cambios, que es lo que sucede en el día a día.
Cada situación debe conceptuarse y corresponde una estrategia particular,
cualquier estrategia puede ser la mejor en una situación, e inoportuna en otra,
esa es la verdad esencial.
2.- El pensamiento Estratégico
El pensamiento estratégico es un proceso mental y como tal tiene un principio ,
un fin y le podemos agregar como bien define Michael Porter generar valor, y se
transforma en la solución concreta a un problema o situación presentada y este
se realiza porque el análisis es su punto de partida como lo enuncia Kenichi
Omahe2 en relación al pensamiento estratégico, “el estratega debe desmembrar
la situación problema en sus partes constitutivas y, una vez que conoce el
significado de cada parte, debe volver a juntarlas intentando aprovechar al
máximo la ventaja competitiva de la empresa. La solución obtenida de esta
forma es distinta de la conseguida con el pensamiento lineal, ya que hemos
identificado y estudiado los elementos concernientes a nuestro problema y los
hemos organizado de una manera relevante...”
Esto significa que la situación final tiene una forma y volumen diferente que
difiere del aspecto inicial del mismo pero que le permite visualizar esa posible
solución de una manera más clara y convincente.
El ejecutivo a cargo de la organización a menudo tiene dos gorras , la primera
esta relacionada a la administración de los recursos y la segunda al liderazgo, y
es de la rama del liderazgo que se desprende el pensamiento estratégico que va
a dar inicio al modelo de la concepción estratégica, el líder aprecia una visión de
la situación que es un proceso creativo e intuitivo, y como lo expresa Omahe,
inaceptables para el simple analista que es un pensador flexible, que entiende
la completa gama de alternativas y constantemente sopesa los costos y
beneficios de cada uno. Para considerar alternativas se pregunta "¿qué pasaría
si...?" o "si la situación fuera tal y tal, ¿cuál sería nuestro mejor curso de
acción?".
El curso de acción es también un componente estratégico que solo existe
mientras estén presentes los competidores.
¿Por qué es el líder el que debe de formular el pensamiento estratégico? La
respuesta cae por su propio peso, es porque le permite diseñar una visión
compartida, ya que es el pensamiento estratégico el que debe de posicionarse
en la mente de cada integrante de la organización, de tal forma que la institución
pueda ser optimizada al máximo, cuando desarrolle sus actividades y de acorde
a los métodos modernos de gestión, como una organización inteligente que
aprende a aprender, las directivas son menores y existe un faro iluminador
permanente en la mente de cada miembro de la dotación de la organización.
El pensamiento estratégico es una gimnasia mental que debe ser ejercitada en
forma permanente por el o los ejecutivos de los más altos rangos de tal forma
que puedan desarrollar el método analítico e intuitivo.
Normalmente un pensador estratégico se establece las siguientes preguntas:
¿Qué queremos lograr? (intención)
¿En que nos enfocaremos? ( concepto)
¿Qué pasos vamos a dar? (objetivos)
¿Con qué tenemos que trabajar? (recursos u objetos)
¿Cómo vamos a juntarlo todo? ( integración y sincronización)
¿Qué haremos en seguida? ( maniobras)
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Según Pahalad y Hamel3 las empresas japonesas como Toyota, Canon y
Komatsu, querían alcanzar el liderazgo mundial porque la alta gerencia de estas
compañías generó una obsesión de triunfar en todos los niveles de la
organización, logrando conseguir los recursos para este fin.
Otro ejemplo de pensamiento estratégico es el de ISRAEL
Benjamín Beit-Hallahmi ( autor)
Comparados con los de los demás países del área mediterránea, y quizá de
todos los países del mundo, los problemas estratégicos y, por lo tanto, el
pensamiento estratégico de Israel constituyen un caso completamente
excepcional; lo que aquí está en juego no es el poderío ni la superioridad sobre
los Estados vecinos, sino nada menos que la supervivencia. Y, en este caso,
supervivencia no significa la de un régimen dado ni la de una hegemonía en el
seno del Estado-nación, sino la simple existencia de ese Estado-nación.
Como observamos el pensamiento estratégico normalmente es generado por la
o las mentes más lucidas de la organización y estimulan el desarrollo de las
demás acciones.
3.- Objetivos estratégicos
El objetivo estratégico es en sí la finalidad que tiene la maniobra
estratégica y abarca toda la acción que el estratega utilizará. Hay en sí una
intención definida por parte del estratega con relación a la elección de dicho
objetivo estratégico.
El objetivo estratégico no pertenece al estratega, es decir, es exterior a este,
pero pertenece a su voluntad para alcanzar el fin deseado.
3 Peter M Senge, la quinta disciplina, editorial granica, 1,992
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Antes de seleccionar o considerar un objetivo como estratégico, es necesario
determinar su utilidad o conveniencia para que este represente una meta como
consecuencia del deseo de obtenerlo o conquistarlo.
Los objetivos estratégicos pueden o no variar con relación al tiempo-espacio,
según varíe el pensamiento del líder, pero estando ya clasificado de acuerdo a
su superioridad, permiten que el estudio de ellos se efectúe de acuerdo a la
maniobra estratégica.
En consecuencia, se puede afirmar que no existe un estratega que no tenga
objetivos estratégicos, debido a que existe una relación permanente entre el
sujeto y el objeto. La calidad de los objetivos estratégicos que seleccione el
estratega, serán consecuentes con su personalidad y con las determinaciones
futuras.
Ejemplos de objetivos estratégicos
Objetivo estratégico de la universidad de chile
Es necesario construir una Universidad con liderazgo efectivo en los campos
más tradicionales y en los cuales la Universidad de Chile ha probado su
excelencia y tradición. Deberá, además, y cumpliendo así con su rol Nacional,
desarrollar un liderazgo en las áreas más cruciales en vistas al desarrollo futuro
del país, particularmente en aquellos ámbitos en que la competencia no
adquiere significativo desarrollo, por ausencia de incentivos directos o
limitaciones de recursos; esto es aplicable por ejemplo a las ciencias puras, la
ingeniería y el área biológica. La calidad de la institución a la que se debe
aspirar es la de "buena" respecto de estándares internacionales, no siendo
satisfactorio ser sólo la mejor en el contexto nacional; para ello deberá
progresarse en la idea de acreditación internacional en las distintas áreas. Tal
liderazgo se debe manifestar en términos de publicaciones académicas, logros
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en la creación y difusión artística, y calidad en los servicios docentes
proporcionadas al mejor nivel de estudiantes del país.
Si bien es cierto es demasiado amplio su objetivo si tiene un buen comienzo al
identificar las áreas vitales en donde se van a realizar las operaciones, las
ciencias puras, la ingeniería, y el área biológica.
Objetivo estratégico de Jack Welch ex_CEO de la General Electric
“Las tres categorías del negocio que nos proponemos conservar son: servicios,
tecnología y básicos”, constituidos por las más viejas operaciones
manufactureras de GE. Todo lo que esté fuera de estos círculos lo arreglaremos,
lo venderemos, o lo cerraremos4
En 1,981 estableció ese objetivo estratégico que fue trascendental para los
siguientes 20 años de la General Electric y para su crecimiento
Santiago, 17 de enero de 2003 - “GE mostró sólidos resultados en una
economía cada vez más competitiva, con excelentes rendimientos en una amplia
gama de negocios”, dijo Jeff Immelt, presidente y CEO de General Electric.
General Electric (GE) obtuvo un record de utilidades durante el año 2002
alcanzado los US$ 15.100 millones, que representa un incremento de 7% en
comparación con el ejercicio anterior. Asimismo, se generó un flujo de caja de
US$ 15.200 millones -excluyendo provisiones- producto de distintas actividades
operacionales, lo que se tradujo en una expansión de 10% respecto al 2001,
según informó hoy la compañía. Jeff Immelt, presidente y CEO de General
Electric
Señaló que “GE mostró sólidos resultados en una economía cada vez más
competitiva con excelentes rendimientos en una amplia gama de negocios”.
Agregó que “las divisiones Sistemas de Energía, NBC, Finanzas Comerciales,
Finanzas de Consumo y Sistemas Médicos tuvieron un año record a nivel de
resultados.
4 Thomas F. O!Boyle, utilidades a cualquier costo, grupo editorial norma Colombia, 1,998
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4.- El modelo de la concepción estratégica
El CEO o la persona a cargo de la organización una vez que ha diseñado un
pensamiento estratégico y desea implementarlo debe de materializarlo a través
de la concepción estratégica, este personaje debe ser el líder que visualiza el
desarrollo de las operaciones, el cómo movilizara y desplegará los recursos
para lograr en los competidores y en el mercado establecer su voluntad que no
es otra cosa que sus objetivos estratégicos, describe lo que realizará el personal
de su staff y las unidades estratégicas de negocio, identifica el esfuerzo
principal, y establece la prioridad de los esfuerzos de apoyo, finalmente describe
maniobras estratégicas que a su vez se subdivide en la maniobra estratégica
Organización Fuerza Dirección Movimiento Objetivos Estratégicos Maniobra Desplazamiento
estratégico inicial MEI Maniobra Estratégica al inicio de las operaciones
MECO Maniobra estratégica en el curso de las operaciones
Fases
Tiempo
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inicial, la maniobra estratégica en el curso de las operaciones, los objetos
estratégicos y los objetivos estratégicos.
4.1 El concepto y la concepción estratégica con relación a la idea
estratégica
Al hablar de “Concepto”, nos estamos refiriendo también a su sinónimo “ Idea”,
es en este punto de estudio que relacionamos estas dos palabras. Sin embargo
el concepto tiene la ventaja de contar con el análisis del juicio para el argumento
de su solución planteada como conceptos.
Es necesario también referirnos al conflicto u oposición de dos voluntades,
oposición de dos pensamientos; esta situación se presenta cuando una de las
partes trata de imponerse a la otra, tratando de emplear todos los medios que
tenga con el fin de ganar la disputa en otras palabras, tratar de “hacer
estrategia”.
Para la solución de esos problemas, la estrategia producirá actos de grados
diferentes en cuanto a su intensidad, magnitud, y medios a emplear, pero
orientándose todo a la voluntad de quien ha dispuesto la realización de dichos
actos.
En síntesis, esto indica que hay actos que por sí producen o pueden producir
conflictos y otros destinados a superarlos. Para esto el estratega primero toma
conciencia del problema, se forma una idea y concibe un concepto de cómo
solucionar el conflicto mediante el juicio apropiado de las diferentes ideas.
Utilizando las palabras concepto e idea, y efectuando una relación con ellas
dentro del medio estratégico el obtener el “Concepto Estratégico” como que es la
solución concreta estratégica del problema o el concepto inicial que el estratega
se forma en base a su experiencia, su conocimiento adquirido y su capacidad
personal basado en la situación con el fin de lograr obtener la posible solución al
problema que se le presente. Debe anotarse que el concepto estratégico
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excede a la idea estratégica al haberse elaborado un juicio sobre la mejor
opción, argumento este que se enuncia como una solución al problema
estratégico planteado
La concepción estratégica está influenciada por:
Las dimensiones y características del espacio o los espacios
geográficos que concibe las variables incontrolables de la política, el
ambiente legal, cultural, los ciclos económicos en que se encuentra
el estado-nación, su situación macroeconómica, etc.
La segmentación de este espacio geográfico si es que el negocio no
es estandarizado, y su accionar es de carácter multidomestico
El balance económico de los competidores y sus respectiva alianzas
estratégicas o elementos de apoyo directos e indirectos a niveles de
gobierno o grupos de presión o de poder
El tiempo disponible para preparar a la organización en este curso de
acción seleccionado y que se encuentre en condiciones de actuar en
el lugar escogido y en el momento apropiado
El tipo de acción (o guerra) como le llamemos, será de corta
duración o de larga duración, todo dependerá de las operaciones
que se describirán en la maniobra estratégica
El costo, riesgo y beneficio esperado en esta secuencia el líder
deberá trazarse posibles escenarios
Cuando se realiza una concepción estratégica cuyo desarrollo va a
ser en territorios fuera del ámbito domestico deberá de apreciar si su
accionar tiene una presión sobre los costos o sobre la aceptación de
sus productos, porque esto en cierta forma va a enmarcar su
maniobra
La concepción estratégica una vez desarrollada debe ser escrita y firmada por el
líder y ser distribuida e interiorizada de tal forma que represente un documento
oficial a desarrollar.
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4.2.- La maniobra estratégica
“Cuando se concreta un acto estratégico, queda lanzada una fuerza con una
dirección y una intensidad precalculadas. Esa fuerza es dirigida a un objetivo; el
procedimiento, el modo, la forma o el movimiento elegido para que ella avance
desde el presente hacia la meta fijada se llama maniobra5
“Este factor (la maniobra), que en cierta medida rige a lo otros, es el que resulta
de la dialéctica de la lucha, de la esgrima abstracta de los dos combatientes”6
Este es el elemento más importante que una organización y su líder deben de
internalizar, en una organización empresarial los fundadores de la organización
con un espíritu de emprendimiento detectan una oportunidad de negocio, y
visualizan grandes oportunidades de crecimiento, en algunos casos intuyen el
negocio de manera rápida, en otros se guarecen en más análisis como
instrumentos financieros y de mercado analizan también lo elementos de
decisión y generan una organización donde depositan la confianza en algunos
elementos para la toma de decisiones a nivel funcional, operativo y de control, y
se activa la organización, en algunos casos este tipo de organizaciones crecen
acorde con el ciclo económico , con el desarrollo del sector industrial al que
pertenecen o de acuerdo al ciclo de vida de sus productos pero lo imprescindible
es dejado de lado porque el devenir diario no les permite gobernar el futuro o
existe una miopía propia de sus características mercantilistas en el corto plazo o
por temor al futuro, lo que ocasiona que muy pocas organizaciones tengan más
de 10 o 20 años de gestión o de vida útil.
La maniobra estratégica que deviene del ambiente militar tiene sus posibilidades
de desarrollo en el ámbito empresarial.
Muchas organizaciones se dan cuenta que tiene que tener un faro que guie a la
organización ya sea para obtener buenas utilidades, para crecer, para reducir
5 Augusto B. Rattenbach, introducción a la estrategia. Separata escuela superior de guerra naval Perú
6 Andre Beaufre general d! armée introducción a la estrategia, 1963 Paris
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sus costos operativos o para interiorizar en los trabajadores el móvil de la
importancia de su organización, y se desarrollan una serie de herramientas de
gestión como los planes estratégicos, el mejoramiento continuo, el tablero de
mando o balance scorecard, la reingeniería y otros sin embargo al poco tiempo
la desazón se hace presente en el líder y este cuestiona todas estas
herramientas y se intuye una parálisis o desencantamiento de estas
herramientas que por cierto son útiles , pero el tema es que no cumplen lo que
predican y no hay mejor y mayor certidumbre cuando las cosas caminan pero no
a trompicones sino de manera natural.
Peter Senge en la quinta disciplina expresa lo siguiente; la planificación
estratégica, que debería ser un bastión del pensamiento de largo plazo, a
menudo es reactiva y de corto plazo. Según dos de los críticos más lúcidos de la
planificación estratégica contemporánea, Gary Hamel de la Escuela de Negocios
de Londres y C.K. Prahalad de la Universidad de Michigan:
Aunque la planificación estratégica se describe como un modo de orientarse
hacia el futuro, la mayoría de los directivos, bajo cierta presión, admiten que sus
planes estratégicos revelan más sobre los problemas de hoy que sobre las
oportunidades de mañana.
Con su énfasis en el análisis de las fuerzas y flaquezas de los competidores, el
mercado y los recursos de la empresa, la planificación estratégica no alcanza el
único logro que alentaría acciones de largo plazo. En palabras de Hamel y
Prahalad, establecer “un objetivo que sea digno de un compromiso”
Las visiones compartidas surgen de visiones personales7.
7 Peter Senge la quinta disciplina ediciones Juan Granica, sa., España
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4.3.- Elementos de la Maniobra Estratégica
a) Análisis
El pensamiento estratégico es el punto de partida del estratega, pero este
pensamiento caería en un tremendo error si de frente se presenta a un ´plan
estratégico porque el equipo de trabajo al no tener una guía de pensamiento “un
modelo” elegirá un método acorde con sus inclinaciones y situaciones del
momento como bien lo ha expresado líneas arriba Hamer y Prahalad.
La maniobra estratégica definida como una fuerza, una dirección y un
movimiento involucra los componentes de esta fuerza y el movimiento es la
secuencia de acciones por desarrollar, con la finalidad de alcanzar objetivos
estratégicos.
b) La Fuerza
Comprende los elementos de maniobra de la fuerza, si es una corporación las
unidades estratégicas de negocio que están relacionadas al mercado ya sea en
acción directa como relacionada o como acción indirecta como no relacionada, si
es una unidad estratégica de negocios será otras de las UEN subordinadas o de
apoyo, compañías, divisiones o secciones componentes.
En ambos casos “ el centro de gravedad´” de la fuerza será el know how
administrativo y operativo que la organización tiene, sus capacidades y
habilidades de sus componentes, entendiendo por habilidades lo que puedan
realizar por iniciativa sin estar recibiendo ordenes permanentemente y
proporcionar valor agregado a sus acciones y por capacidades el potencial que
puedan desarrollar.
En el ambiente estratégico la fuerza contiene el objeto estratégico (recursos,
capacidades y habilidades) que permitirá alcanzar los objetivos estratégicos.
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Cuando Michael Porter diseña su cadena de valor y las divide en actividades
primarias, actividades de apoyo lo que esta exponiendo es un diseño
organizacional operativo como los hacen las fuerzas armadas en los respectivos
teatros de operaciones no son las organizaciones en tiempo de paz son las
organizaciones en tiempo de guerra que se activan porque lo mas importante es
enfrentar, destruir, neutralizar a la o las amenazas este tipo de fuerzas se le
llaman fuerzas de tarea, unidades de tareas que tiene misionamientos
temporales y que son flexibles de acuerdo a las situaciones estratégicas y
tácticas, es así como la fuerza tiene que ser diseñada con aquellos elementos
que nos represente una o unas ventajas competitivas sobre los competidores ya
sea como acertadas políticas de precio, calidad en nuestros productos
capacidad de nuestro operarios, fuerzas de ventas motivadas, canales de
distribución engarzados a las demandas y reacciones adecuadas en el tiempo,
costos reducidos, imagen de nuestra marca en un alto nivel, innovación en el
ciclo de vida de nuestros productos etc…
c) Movimiento
Esta es la parte de la maniobra que involucra la velocidad el espacio y el tiempo,
la velocidad porque debemos regularla de acuerdo a nuestras capacidades
logísticas y hasta donde queremos llegar y como queremos llegar, y cuales son
los costos por llegar, ¿debe ser una velocidad uniformemente acelerada? .Es
importante este análisis, el espacio que vamos a transitar o en el cual nos
estacionemos para descansar y reavituallarnos y preparar nuestras fuerzas, el
espacio no solo es físico puede ser digital, promocional, electromagnético, el
espacio es todo aquel medio en donde nos moveremos, el tiempo es la variable
más delicada y en la que en occidente la pensamos de una manera muy
superficial, pregúntenle a un ejecutivo sobre el tiempo de sus operaciones y
automáticamente las relaciona con participación en el mercado, utilidades costos
y todo esto de acuerdo a un presupuesto operativo y les da cifras por el año, ¿y
después?, en el tiempo también se debe de considera las variables
incontrolables que no nos gusta tocar nos gusta aquello que podemos manejar y
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en ese ambiente ponemos todo nuestra energía, pero son las variables
incontrolables las que verdaderamente van a ser trascendentales en nuestra
maniobra, como la política, la variable cultural, la variable económica,
tecnológica, social, ecológica.
Tratemos el tema de los competidores en el movimiento, en el nivel estratégico
militar se conoce a la iniciativa estratégica como ser capaz de lograr que el
adversario realice actividades y / o movimientos que favorezcan la misión propia,
es decir se habría maniobrado al enemigo, a través del esfuerzo propio
imaginativo.
La libertad de acción, es cuando uno de los beligerantes cuenta con un grado
considerable de actuar a entera libertad y sin efectos negativo de restricciones
de medios.
El éxito estratégico es alcanzado cuando se logra el objetivo estratégico de la
misión, lo que significa haberla cumplido satisfactoriamente.
En la maniobra estratégica debemos de tener en consideración estos dos
elementos estratégicos esto significa que a nuestros competidores debemos de
engañarlos sobre nuestras intenciones de tal forma de que ellos por ejemplo
piensen que estamos en una guerra de precios mientras no lo estamos que
piensen que vamos a retirar productos del mercado para que piensen en
producir más unidades que las que necesita el mercado, hacerlos caer en la
trampa de la desinformación, y la libertad de acción es cuando analizando el
mercado actuamos como procter&gamble invadiendo el mercado con todas las
alternativas de diferenciación que no les permita libertad a los competidores y
arrinconarlos en algunos nichos y/o segmentos de tal forma de mantenerlos
controlados
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d) Dirección
Involucra las aproximaciones que debemos de efectuar y es en este campo
donde el estratega no puede fallar porque la fuerza y el movimiento serán sobre
la dirección que tracemos me refiero a los varios rumbos estratégicos que no
llevaran a cumplir u obtener los objetivos estratégicos.
Los rumbos o aproximaciones pueden ser directas e indirectas, en esta
oportunidad y diferenciándome de los conceptos de los generales Beaufre y Hart
eximios estrategas, cuando expongo el rumbo o aproximación directa presento
una determinación que la hago conocer a los grupos de interés que pueden ser
de poder y presión o a los grupos de referencia y a los competidores, les
comunico acá estoy y allá voy e indudablemente esto me da cierta preeminencia
para descremar el mercado obtener la atención de los participantes del mercado,
y permitirme una iniciativa estratégica adecuada, indudablemente en esta
oportunidad debo de tener los recursos, capacidades y habilidades para efectuar
tal acción, en el campo estratégico político, el ejemplo más saltante es el de los
E.E.U.U. y su nueva concepción estratégica8
“En realidad, el ataque de septiembre del 2001 sirvió como un catalizador de
tendencias y visiones más profundas que se venían debatiendo al interior de
Estados Unidos y que encontraron su expresión máxima en un documento
publicado por la Casa Blanca en septiembre pasado denominado The United
States National Strategy. Este poco publicitado documento marca un quiebre
respecto de las concepciones estratégicas de Estados Unidos vigentes desde
por lo menos 1949. La estrategia de contención ha dado paso a una nueva
estrategia de acción preventiva”
Esto significa que los EEUU, han comunicado al mundo que intervendrán en
cualquier país que afecte sus intereses vitales cuando lo estimen conveniente
como una acción preventiva
8 * Claudio Fuentes es doctor en ciencias políticas (Universidad de Carolina del Norte) y profesor
investigador de FLACSO-Chile
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En el campo de los negocios el caso más saltante es el de General Electric con
su CEO Jack Welch
Welch, lector ávido de los prusianos Karl von Clausewitz y Helmuth von Moltke,
detecto que el problema principal no estaba en los competidores sino en el bajo
precio de las acciones, de los 200 empleos de planeación los redujo a 12
empleados, preferia un método más directo que la planeación, conjugaba con
las ideas de clausewitz y von Moltke, un plan de negocios debía ser de
naturaleza más estratégica y promover metas y principios generales apropiados
para las condiciones de campo de batalla que afronta un gerente. Abandono la
regla de la era de Jones de que la estrategia para cada uno de los negocios
debía ser aprobada cada año. Si los negocios fueran estáticos, decía, la
estrategia sólo se revisaría cada dos o tres años; pero siendo dinámicos, la
estrategia podía revisarse en forma permanente y cambiarse de un momento a
otro.
En lugar de una estrategia les ofreció una idea central, “un concepto sencillo que
guiará a general Electric en los 80 y gobernará nuestros diversos planes y
estrategias.
El concepto fue: “Número Uno, Número Dos”, cada uno de los negocios de
general electric, tenían que alcanzar el liderazgo, definido como una clasificación
de Número Uno o Número Dos. Este concepto era un reflejo perfecto de la
personalidad de Welch.
4.4.- Aplicación del modelo: Fases
Este desarrollo intelectual es producto de muchos años de observar diversas
manifestaciones de gestión en el estado peruano, en la fuerza armada y en la
actividad privada, siempre tuve la inquietud de tratar de entender porque los
sistemas verticales de gestión en algunos caso eran excelentes y en otros un
fracaso, porque en organizaciones presupuestadas y con metas programadas
por alcanzar no se conseguían los objetivos funcionales y corporativos y lo más
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lamentable si no se alcanzaba no era problema de nadie era la situación no
había responsables, y las organizaciones internamente si se afectaban porque
deseaban alcanzar las metas propuestas el tema es que no había una
concepción estratégica del líder de la organización.
La concepción estratégica es la más alta abstracción que formula el líder y ceo a
la organización y en algunos casos a los grupos de interés y es el documento
que debe ser conocido por toda la organización, esta característica permitirá al
líder el poder hacer llegar el pensamiento estratégico de forma directa, y
establece para ello una maniobra estratégica.
En la maniobra estratégica el líder deberá ser lo suficientemente intuitivo así
como analista para poder determinar el uso de la fuerza, la dirección y el
movimiento hacia los objetivos estratégicos.
La maniobra estratégica tiene varios componentes, el primero es el despliegue
estratégico que normalmente se realiza en el ambiente militar antes de que se
inicien las operaciones con la finalidad de aprovechar los principios estratégicos
de la sorpresa, la seguridad y la economía de fuerzas, en el ámbito empesarial
es conveniente que estos movimientos deben de ser negados a los
competidores haciendo creer a ellos de otras intenciones.
Un ejemplo tácito de ello es en el Perú el comportamiento de la empresa de
bebidas gaseosas Kola Real, esta mencionada organización empezó sus
operaciones en 1,982, como una empresa familiar, lejos del mercado de la
capital el más importante, lo hizo en provincia en mercados secundarios pero
todos ellos con una característica en común no eran atendidos adecuadamente
por el líder de esas regiones, se fue posicionando en la mente de los
consumidores potenciales como la bebida “ del precio justo” en los mercados
secundarios, estableció y cimentó bien sus canales de distribución y cuando
estuvo todo listo y la competencia no la esperaba efectuó un ataque sorpresivo
en los canales de distribución de la competencia, dio inicio a la “ batalla
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decisiva”, sorprendiendo a tirios y troyanos por su capacidad de respuesta
logística ante la creciente demanda de sus productos en el mercado limeño,
logrando a la fecha arrebatarle una buena tajada de la participación al líder.
La maniobra estratégica en el inicio de las operaciones debe irrumpir con
determinación y con toda la decisión de tal forma de ser posible de romper el
centro de gravedad de los competidores es ideal que los desubique, que pierdan
la noción del tiempo y el espacio de tal forma de permitirnos pasar a la segunda
fase que es la maniobra estratégica en el curso de las operaciones que debe de
consolidarse cuando se alcance los objetivos estratégico formulados con previa
antelación.
La maniobra estratégica en el curso de las operaciones recibe la máxima presión
porque hay una o varias reacciones de los competidores y no nos debemos de
olvidar que el campo de batalla es la mente de los cliente o los consumidores
finales y en este trabajo puede suceder muchas cosas, porque si damos malos
pasos nuestras dificultades pueden desencadenar no apoyo sino beligerancia
por parte de los segmentos de mercados seleccionados, la cadena de valor
juega un papel preponderante, las logísticas de entrada, las logísticas de salida,
y las actividades de apoyo como el área de abastecimiento, recursos humanos,
desarrollo y tecnología e infraestructura son trascendentales.
Samsung y L&G son demostraciones de maniobras estratégicas en relación a
movimientos tecnológicos adecuados que efectuaron su preparación y su
despliegue a los mercados metas seleccionados con anticipación de tal forma
que cuando tuvieron los productos listos para presentarlos al mercado los
puntos de venta ya se encontraban posicionados en el mercado con análisis de
costos y de marketing de los competidores, también utilizaron la maniobra
indirecta no se enfrentaron ni a sony ni a mathusita, segmentó adecuadamente
el mercado y actualmente se encuentran según mi opinión en la fase de la
maniobra estratégica en el. curso de las operaciones, el concepto de Samsung
que teníamos en la década del 80 es completamente diferente al que percibimos
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actualmente, es una organización inteligente, líder en tecnología y conocida a
nivel mundial por sus características de servicio y atención al cliente
inigualables.
5.- Conclusiones
El concepto estratégico debe ser el esfuerzo que debe hacer el líder para poder
hacerlo llegar su pensamiento estratégico a toda su organización, esto le dará
un costo-beneficio sin precedentes porque cada miembro de su nave corporativa
va a saber que tiene que hacer y porque, en beneficio no solo de la
supervivencia de la organización sino lo más importante su crecimiento, porque
haciendo mención a los geopolíticos alemanas una nación-estado es como un
ser nace, crece se desarrolla y muere, y esa situación también es afectada a las
organizaciones con o sin fines de lucro.
La concepción estratégica involucra, motivación, liderazgo, formación,
conducción de equipos, y una comunicación efectiva, donde las intenciones del
emisor deben ser comprendidas por el receptor.
El líder debe comprometer a la organización, sin compromiso emocional, todas
las demás actividades de formulación de estrategias son una pérdida de tiempo.
La gente se entusiasma y se apasiona con un reto organizacional sólo cuando
cree en él, es decir, cuando está convencida.
La concepción estratégica tiene que llegar rápidamente a los tomadores de
decisiones en forma clara y oportuna. La organización tiene que idear procesos
que permitan esto.
La maniobra estratégica escogida debe ser desarrollada con la mínima
posibilidad de cambios, durante el proceso pueden existir cambios, pero se
espera que la línea resultante se mantenga próxima a la concepción inicial. Es
necesario mencionar que un objetivo puede ser abordado por diferentes
direcciones sin embargo el principio de mantenimiento de la dirección del
MMT Víctor B. Plaza Vidaurre
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objetivo se relaciona con el de economía de fuerzas de tal forma de lograr el
objetivo a un menor costo.
La duración del despliegue estratégico, la maniobra inicial, la maniobra en el
curso de las operaciones depende de la fortaleza de la organización, de la
resistencia de los competidores y lo más importante de la aceptación de
nuestros productos y/o servicios por nuestros clientes o consumidores finales.
