MMT Víctor B. Plaza Vidaurre
CONCEPCIÓN ESTRATÉGICA
MMT Víctor B. Plaza Vidaurre
(Master Marketing_ITESM Monterrey-México)
Facultad de Administración
Universidad San Ignacio de Loyola
Agosto 2,003
MMT Víctor B. Plaza Vidaurre
INDICE
1.- Introducción
2.- Pensamiento Estratégico
3.- Objetivos Estratégicos
4.- El Modelo de la Concepción Estratégica
4.1 El Concepto y la Concepción Estratégica con relación a la Idea
Estratégica
4.2 La Maniobra Estratégica
4.3 Elementos de la Maniobra Estratégica
a) Análisis
b) Fuerza
c) Movimiento
d) Dirección
4.4 Aplicación del Modelo: Fases
5.- Conclusiones
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Titulo: La Concepción Estratégica
Objetivo: Presentar un modelo de la implementación del pensamiento
estratégico por parte del CEO
1.- Introducción
Presentar hoy una obra sobre concepción estratégica, puede parecer una
apuesta singular, actualmente es difícil creer en el genio de los estrategas, sin
embargo, el rápido desarrollo de los acontecimientos a nivel mundial en los
ambientes incontrolables de la tecnología, la política, las normas legales , la
concienciación de respeto al medio ambiente, las nuevas amenazas dentro y
fuera de los territorios como el terrorismo y el narcotráfico , establecen nuevas
prioridades en las tomas de decisiones en los diferentes niveles de las
organizaciones ya sea a nivel de gobiernos, de bloques económicos , militares,
alianzas estratégicas de corta duración, niveles corporativos de unidades de
negocio o también funcionales.
George Soros1, desarrolla el concepto de reflexividad, un mecanismo de
retroalimentación bidireccional entre el pensamiento y la realidad aunando a esto
las palabras de falibilidad y el de sociedad abierta.
El desafecto hacia la estrategia proviene de las escuelas de negocio así como
de las organizaciones donde el presente o la coyuntura es lo importante
relegando lo trascendente porque la evaluación y calificación de hoy depende el
uso de mis recursos, y porque se les ha enseñado una estrategia y no, la
estrategia.
Mi experiencia en estos avatares de los cambios donde he sido actor o testigo
de la mayor parte de los acontecimientos importantes en el aparato del estado y
fuera de él, donde encontré un denominador común, en la toma de decisiones
no se tomaban en consideración ni la filosofía ni la estrategia que son
consideradas como dos disciplinas pasadas de moda y desdeñadas a pesar de
un reciente retoño de interés en el ambiente de las herramientas de medición y
calculo como el EVA y el tablero de mando o balance scorecare.
1 George Soros, la crisis del capitalismo enero 1,999, editorial Plaza&janes
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Sin embargo el método de pensamiento que permiten clasificar y jerarquizar los
acontecimientos, para luego escoger lo adecuado no se le da la debida
importancia, esto significa que existe una inacción en el pensamiento
estratégico., esto normalmente se debe a que los procesos de planeación a
largo plazo no están diseñados para el mundo con mucha incertidumbre,
ambigüedad y rápidos cambios, que es lo que sucede en el día a día.
Cada situación debe conceptuarse y corresponde una estrategia particular,
cualquier estrategia puede ser la mejor en una situación, e inoportuna en otra,
esa es la verdad esencial.
2.- El pensamiento Estratégico
El pensamiento estratégico es un proceso mental y como tal tiene un principio ,
un fin y le podemos agregar como bien define Michael Porter generar valor, y se
transforma en la solución concreta a un problema o situación presentada y este
se realiza porque el análisis es su punto de partida como lo enuncia Kenichi
Omahe2 en relación al pensamiento estratégico, “el estratega debe desmembrar
la situación problema en sus partes constitutivas y, una vez que conoce el
significado de cada parte, debe volver a juntarlas intentando aprovechar al
máximo la ventaja competitiva de la empresa. La solución obtenida de esta
forma es distinta de la conseguida con el pensamiento lineal, ya que hemos
identificado y estudiado los elementos concernientes a nuestro problema y los
hemos organizado de una manera relevante...”
Esto significa que la situación final tiene una forma y volumen diferente que
difiere del aspecto inicial del mismo pero que le permite visualizar esa posible
solución de una manera más clara y convincente.
El ejecutivo a cargo de la organización a menudo tiene dos gorras , la primera
esta relacionada a la administración de los recursos y la segunda al liderazgo, y
es de la rama del liderazgo que se desprende el pensamiento estratégico que va
a dar inicio al modelo de la concepción estratégica, el líder aprecia una visión de
la situación que es un proceso creativo e intuitivo, y como lo expresa Omahe,
inaceptables para el simple analista que es un pensador flexible, que entiende
la completa gama de alternativas y constantemente sopesa los costos y
beneficios de cada uno. Para considerar alternativas se pregunta "¿qué pasaría
si...?" o "si la situación fuera tal y tal, ¿cuál sería nuestro mejor curso de
acción?".
El curso de acción es también un componente estratégico que solo existe
mientras estén presentes los competidores.
¿Por qué es el líder el que debe de formular el pensamiento estratégico? La
respuesta cae por su propio peso, es porque le permite diseñar una visión
compartida, ya que es el pensamiento estratégico el que debe de posicionarse
en la mente de cada integrante de la organización, de tal forma que la institución
pueda ser optimizada al máximo, cuando desarrolle sus actividades y de acorde
a los métodos modernos de gestión, como una organización inteligente que
aprende a aprender, las directivas son menores y existe un faro iluminador
permanente en la mente de cada miembro de la dotación de la organización.
El pensamiento estratégico es una gimnasia mental que debe ser ejercitada en
forma permanente por el o los ejecutivos de los más altos rangos de tal forma
que puedan desarrollar el método analítico e intuitivo.
Normalmente un pensador estratégico se establece las siguientes preguntas:
¿Qué queremos lograr? (intención)
¿En que nos enfocaremos? ( concepto)
¿Qué pasos vamos a dar? (objetivos)
¿Con qué tenemos que trabajar? (recursos u objetos)
¿Cómo vamos a juntarlo todo? ( integración y sincronización)
¿Qué haremos en seguida? ( maniobras)
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Según Pahalad y Hamel3 las empresas japonesas como Toyota, Canon y
Komatsu, querían alcanzar el liderazgo mundial porque la alta gerencia de estas
compañías generó una obsesión de triunfar en todos los niveles de la
organización, logrando conseguir los recursos para este fin.
Otro ejemplo de pensamiento estratégico es el de ISRAEL
Benjamín Beit-Hallahmi ( autor)
Comparados con los de los demás países del área mediterránea, y quizá de
todos los países del mundo, los problemas estratégicos y, por lo tanto, el
pensamiento estratégico de Israel constituyen un caso completamente
excepcional; lo que aquí está en juego no es el poderío ni la superioridad sobre
los Estados vecinos, sino nada menos que la supervivencia. Y, en este caso,
supervivencia no significa la de un régimen dado ni la de una hegemonía en el
seno del Estado-nación, sino la simple existencia de ese Estado-nación.
Como observamos el pensamiento estratégico normalmente es generado por la
o las mentes más lucidas de la organización y estimulan el desarrollo de las
demás acciones.
3.- Objetivos estratégicos
El objetivo estratégico es en sí la finalidad que tiene la maniobra
estratégica y abarca toda la acción que el estratega utilizará. Hay en sí una
intención definida por parte del estratega con relación a la elección de dicho
objetivo estratégico.
El objetivo estratégico no pertenece al estratega, es decir, es exterior a este,
pero pertenece a su voluntad para alcanzar el fin deseado.
3 Peter M Senge, la quinta disciplina, editorial granica, 1,992
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Antes de seleccionar o considerar un objetivo como estratégico, es necesario
determinar su utilidad o conveniencia para que este represente una meta como
consecuencia del deseo de obtenerlo o conquistarlo.
Los objetivos estratégicos pueden o no variar con relación al tiempo-espacio,
según varíe el pensamiento del líder, pero estando ya clasificado de acuerdo a
su superioridad, permiten que el estudio de ellos se efectúe de acuerdo a la
maniobra estratégica.
En consecuencia, se puede afirmar que no existe un estratega que no tenga
objetivos estratégicos, debido a que existe una relación permanente entre el
sujeto y el objeto. La calidad de los objetivos estratégicos que seleccione el
estratega, serán consecuentes con su personalidad y con las determinaciones
futuras.
Ejemplos de objetivos estratégicos
Objetivo estratégico de la universidad de chile
Es necesario construir una Universidad con liderazgo efectivo en los campos
más tradicionales y en los cuales la Universidad de Chile ha probado su
excelencia y tradición. Deberá, además, y cumpliendo así con su rol Nacional,
desarrollar un liderazgo en las áreas más cruciales en vistas al desarrollo futuro
del país, particularmente en aquellos ámbitos en que la competencia no
adquiere significativo desarrollo, por ausencia de incentivos directos o
limitaciones de recursos; esto es aplicable por ejemplo a las ciencias puras, la
ingeniería y el área biológica. La calidad de la institución a la que se debe
aspirar es la de "buena" respecto de estándares internacionales, no siendo
satisfactorio ser sólo la mejor en el contexto nacional; para ello deberá
progresarse en la idea de acreditación internacional en las distintas áreas. Tal
liderazgo se debe manifestar en términos de publicaciones académicas, logros
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en la creación y difusión artística, y calidad en los servicios docentes
proporcionadas al mejor nivel de estudiantes del país.
Si bien es cierto es demasiado amplio su objetivo si tiene un buen comienzo al
identificar las áreas vitales en donde se van a realizar las operaciones, las
ciencias puras, la ingeniería, y el área biológica.
Objetivo estratégico de Jack Welch ex_CEO de la General Electric
“Las tres categorías del negocio que nos proponemos conservar son: servicios,
tecnología y básicos”, constituidos por las más viejas operaciones
manufactureras de GE. Todo lo que esté fuera de estos círculos lo arreglaremos,
lo venderemos, o lo cerraremos4
En 1,981 estableció ese objetivo estratégico que fue trascendental para los
siguientes 20 años de la General Electric y para su crecimiento
Santiago, 17 de enero de 2003 - “GE mostró sólidos resultados en una
economía cada vez más competitiva, con excelentes rendimientos en una amplia
gama de negocios”, dijo Jeff Immelt, presidente y CEO de General Electric.
General Electric (GE) obtuvo un record de utilidades durante el año 2002
alcanzado los US$ 15.100 millones, que representa un incremento de 7% en
comparación con el ejercicio anterior. Asimismo, se generó un flujo de caja de
US$ 15.200 millones -excluyendo provisiones- producto de distintas actividades
operacionales, lo que se tradujo en una expansión de 10% respecto al 2001,
según informó hoy la compañía. Jeff Immelt, presidente y CEO de General
Electric
Señaló que “GE mostró sólidos resultados en una economía cada vez más
competitiva con excelentes rendimientos en una amplia gama de negocios”.
Agregó que “las divisiones Sistemas de Energía, NBC, Finanzas Comerciales,
Finanzas de Consumo y Sistemas Médicos tuvieron un año record a nivel de
resultados.
4 Thomas F. O!Boyle, utilidades a cualquier costo, grupo editorial norma Colombia, 1,998
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4.- El modelo de la concepción estratégica
El CEO o la persona a cargo de la organización una vez que ha diseñado un
pensamiento estratégico y desea implementarlo debe de materializarlo a través
de la concepción estratégica, este personaje debe ser el líder que visualiza el
desarrollo de las operaciones, el cómo movilizara y desplegará los recursos
para lograr en los competidores y en el mercado establecer su voluntad que no
es otra cosa que sus objetivos estratégicos, describe lo que realizará el personal
de su staff y las unidades estratégicas de negocio, identifica el esfuerzo
principal, y establece la prioridad de los esfuerzos de apoyo, finalmente describe
maniobras estratégicas que a su vez se subdivide en la maniobra estratégica
Organización Fuerza Dirección Movimiento Objetivos Estratégicos Maniobra Desplazamiento
estratégico inicial MEI Maniobra Estratégica al inicio de las operaciones
MECO Maniobra estratégica en el curso de las operaciones
Fases
Tiempo
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inicial, la maniobra estratégica en el curso de las operaciones, los objetos
estratégicos y los objetivos estratégicos.
4.1 El concepto y la concepción estratégica con relación a la idea
estratégica
Al hablar de “Concepto”, nos estamos refiriendo también a su sinónimo “ Idea”,
es en este punto de estudio que relacionamos estas dos palabras. Sin embargo
el concepto tiene la ventaja de contar con el análisis del juicio para el argumento
de su solución planteada como conceptos.
Es necesario también referirnos al conflicto u oposición de dos voluntades,
oposición de dos pensamientos; esta situación se presenta cuando una de las
partes trata de imponerse a la otra, tratando de emplear todos los medios que
tenga con el fin de ganar la disputa en otras palabras, tratar de “hacer
estrategia”.
Para la solución de esos problemas, la estrategia producirá actos de grados
diferentes en cuanto a su intensidad, magnitud, y medios a emplear, pero
orientándose todo a la voluntad de quien ha dispuesto la realización de dichos
actos.
En síntesis, esto indica que hay actos que por sí producen o pueden producir
conflictos y otros destinados a superarlos. Para esto el estratega primero toma
conciencia del problema, se forma una idea y concibe un concepto de cómo
solucionar el conflicto mediante el juicio apropiado de las diferentes ideas.
Utilizando las palabras concepto e idea, y efectuando una relación con ellas
dentro del medio estratégico el obtener el “Concepto Estratégico” como que es la
solución concreta estratégica del problema o el concepto inicial que el estratega
se forma en base a su experiencia, su conocimiento adquirido y su capacidad
personal basado en la situación con el fin de lograr obtener la posible solución al
problema que se le presente. Debe anotarse que el concepto estratégico
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excede a la idea estratégica al haberse elaborado un juicio sobre la mejor
opción, argumento este que se enuncia como una solución al problema
estratégico planteado
La concepción estratégica está influenciada por:
Las dimensiones y características del espacio o los espacios
geográficos que concibe las variables incontrolables de la política, el
ambiente legal, cultural, los ciclos económicos en que se encuentra
el estado-nación, su situación macroeconómica, etc.
La segmentación de este espacio geográfico si es que el negocio no
es estandarizado, y su accionar es de carácter multidomestico
El balance económico de los competidores y sus respectiva alianzas
estratégicas o elementos de apoyo directos e indirectos a niveles de
gobierno o grupos de presión o de poder
El tiempo disponible para preparar a la organización en este curso de
acción seleccionado y que se encuentre en condiciones de actuar en
el lugar escogido y en el momento apropiado
El tipo de acción (o guerra) como le llamemos, será de corta
duración o de larga duración, todo dependerá de las operaciones
que se describirán en la maniobra estratégica
El costo, riesgo y beneficio esperado en esta secuencia el líder
deberá trazarse posibles escenarios
Cuando se realiza una concepción estratégica cuyo desarrollo va a
ser en territorios fuera del ámbito domestico deberá de apreciar si su
accionar tiene una presión sobre los costos o sobre la aceptación de
sus productos, porque esto en cierta forma va a enmarcar su
maniobra
La concepción estratégica una vez desarrollada debe ser escrita y firmada por el
líder y ser distribuida e interiorizada de tal forma que represente un documento
oficial a desarrollar.
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4.2.- La maniobra estratégica
“Cuando se concreta un acto estratégico, queda lanzada una fuerza con una
dirección y una intensidad precalculadas. Esa fuerza es dirigida a un objetivo; el
procedimiento, el modo, la forma o el movimiento elegido para que ella avance
desde el presente hacia la meta fijada se llama maniobra5
“Este factor (la maniobra), que en cierta medida rige a lo otros, es el que resulta
de la dialéctica de la lucha, de la esgrima abstracta de los dos combatientes”6
Este es el elemento más importante que una organización y su líder deben de
internalizar, en una organización empresarial los fundadores de la organización
con un espíritu de emprendimiento detectan una oportunidad de negocio, y
visualizan grandes oportunidades de crecimiento, en algunos casos intuyen el
negocio de manera rápida, en otros se guarecen en más análisis como
instrumentos financieros y de mercado analizan también lo elementos de
decisión y generan una organización donde depositan la confianza en algunos
elementos para la toma de decisiones a nivel funcional, operativo y de control, y
se activa la organización, en algunos casos este tipo de organizaciones crecen
acorde con el ciclo económico , con el desarrollo del sector industrial al que
pertenecen o de acuerdo al ciclo de vida de sus productos pero lo imprescindible
es dejado de lado porque el devenir diario no les permite gobernar el futuro o
existe una miopía propia de sus características mercantilistas en el corto plazo o
por temor al futuro, lo que ocasiona que muy pocas organizaciones tengan más
de 10 o 20 años de gestión o de vida útil.
La maniobra estratégica que deviene del ambiente militar tiene sus posibilidades
de desarrollo en el ámbito empresarial.
Muchas organizaciones se dan cuenta que tiene que tener un faro que guie a la
organización ya sea para obtener buenas utilidades, para crecer, para reducir
5 Augusto B. Rattenbach, introducción a la estrategia. Separata escuela superior de guerra naval Perú
6 Andre Beaufre general d! armée introducción a la estrategia, 1963 Paris
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sus costos operativos o para interiorizar en los trabajadores el móvil de la
importancia de su organización, y se desarrollan una serie de herramientas de
gestión como los planes estratégicos, el mejoramiento continuo, el tablero de
mando o balance scorecard, la reingeniería y otros sin embargo al poco tiempo
la desazón se hace presente en el líder y este cuestiona todas estas
herramientas y se intuye una parálisis o desencantamiento de estas
herramientas que por cierto son útiles , pero el tema es que no cumplen lo que
predican y no hay mejor y mayor certidumbre cuando las cosas caminan pero no
a trompicones sino de manera natural.
Peter Senge en la quinta disciplina expresa lo siguiente; la planificación
estratégica, que debería ser un bastión del pensamiento de largo plazo, a
menudo es reactiva y de corto plazo. Según dos de los críticos más lúcidos de la
planificación estratégica contemporánea, Gary Hamel de la Escuela de Negocios
de Londres y C.K. Prahalad de la Universidad de Michigan:
Aunque la planificación estratégica se describe como un modo de orientarse
hacia el futuro, la mayoría de los directivos, bajo cierta presión, admiten que sus
planes estratégicos revelan más sobre los problemas de hoy que sobre las
oportunidades de mañana.
Con su énfasis en el análisis de las fuerzas y flaquezas de los competidores, el
mercado y los recursos de la empresa, la planificación estratégica no alcanza el
único logro que alentaría acciones de largo plazo. En palabras de Hamel y
Prahalad, establecer “un objetivo que sea digno de un compromiso”
Las visiones compartidas surgen de visiones personales7.
7 Peter Senge la quinta disciplina ediciones Juan Granica, sa., España
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4.3.- Elementos de la Maniobra Estratégica
a) Análisis
El pensamiento estratégico es el punto de partida del estratega, pero este
pensamiento caería en un tremendo error si de frente se presenta a un ´plan
estratégico porque el equipo de trabajo al no tener una guía de pensamiento “un
modelo” elegirá un método acorde con sus inclinaciones y situaciones del
momento como bien lo ha expresado líneas arriba Hamer y Prahalad.
La maniobra estratégica definida como una fuerza, una dirección y un
movimiento involucra los componentes de esta fuerza y el movimiento es la
secuencia de acciones por desarrollar, con la finalidad de alcanzar objetivos
estratégicos.
b) La Fuerza
Comprende los elementos de maniobra de la fuerza, si es una corporación las
unidades estratégicas de negocio que están relacionadas al mercado ya sea en
acción directa como relacionada o como acción indirecta como no relacionada, si
es una unidad estratégica de negocios será otras de las UEN subordinadas o de
apoyo, compañías, divisiones o secciones componentes.
En ambos casos “ el centro de gravedad´” de la fuerza será el know how
administrativo y operativo que la organización tiene, sus capacidades y
habilidades de sus componentes, entendiendo por habilidades lo que puedan
realizar por iniciativa sin estar recibiendo ordenes permanentemente y
proporcionar valor agregado a sus acciones y por capacidades el potencial que
puedan desarrollar.
En el ambiente estratégico la fuerza contiene el objeto estratégico (recursos,
capacidades y habilidades) que permitirá alcanzar los objetivos estratégicos.
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Cuando Michael Porter diseña su cadena de valor y las divide en actividades
primarias, actividades de apoyo lo que esta exponiendo es un diseño
organizacional operativo como los hacen las fuerzas armadas en los respectivos
teatros de operaciones no son las organizaciones en tiempo de paz son las
organizaciones en tiempo de guerra que se activan porque lo mas importante es
enfrentar, destruir, neutralizar a la o las amenazas este tipo de fuerzas se le
llaman fuerzas de tarea, unidades de tareas que tiene misionamientos
temporales y que son flexibles de acuerdo a las situaciones estratégicas y
tácticas, es así como la fuerza tiene que ser diseñada con aquellos elementos
que nos represente una o unas ventajas competitivas sobre los competidores ya
sea como acertadas políticas de precio, calidad en nuestros productos
capacidad de nuestro operarios, fuerzas de ventas motivadas, canales de
distribución engarzados a las demandas y reacciones adecuadas en el tiempo,
costos reducidos, imagen de nuestra marca en un alto nivel, innovación en el
ciclo de vida de nuestros productos etc…
c) Movimiento
Esta es la parte de la maniobra que involucra la velocidad el espacio y el tiempo,
la velocidad porque debemos regularla de acuerdo a nuestras capacidades
logísticas y hasta donde queremos llegar y como queremos llegar, y cuales son
los costos por llegar, ¿debe ser una velocidad uniformemente acelerada? .Es
importante este análisis, el espacio que vamos a transitar o en el cual nos
estacionemos para descansar y reavituallarnos y preparar nuestras fuerzas, el
espacio no solo es físico puede ser digital, promocional, electromagnético, el
espacio es todo aquel medio en donde nos moveremos, el tiempo es la variable
más delicada y en la que en occidente la pensamos de una manera muy
superficial, pregúntenle a un ejecutivo sobre el tiempo de sus operaciones y
automáticamente las relaciona con participación en el mercado, utilidades costos
y todo esto de acuerdo a un presupuesto operativo y les da cifras por el año, ¿y
después?, en el tiempo también se debe de considera las variables
incontrolables que no nos gusta tocar nos gusta aquello que podemos manejar y
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en ese ambiente ponemos todo nuestra energía, pero son las variables
incontrolables las que verdaderamente van a ser trascendentales en nuestra
maniobra, como la política, la variable cultural, la variable económica,
tecnológica, social, ecológica.
Tratemos el tema de los competidores en el movimiento, en el nivel estratégico
militar se conoce a la iniciativa estratégica como ser capaz de lograr que el
adversario realice actividades y / o movimientos que favorezcan la misión propia,
es decir se habría maniobrado al enemigo, a través del esfuerzo propio
imaginativo.
La libertad de acción, es cuando uno de los beligerantes cuenta con un grado
considerable de actuar a entera libertad y sin efectos negativo de restricciones
de medios.
El éxito estratégico es alcanzado cuando se logra el objetivo estratégico de la
misión, lo que significa haberla cumplido satisfactoriamente.
En la maniobra estratégica debemos de tener en consideración estos dos
elementos estratégicos esto significa que a nuestros competidores debemos de
engañarlos sobre nuestras intenciones de tal forma de que ellos por ejemplo
piensen que estamos en una guerra de precios mientras no lo estamos que
piensen que vamos a retirar productos del mercado para que piensen en
producir más unidades que las que necesita el mercado, hacerlos caer en la
trampa de la desinformación, y la libertad de acción es cuando analizando el
mercado actuamos como procter&gamble invadiendo el mercado con todas las
alternativas de diferenciación que no les permita libertad a los competidores y
arrinconarlos en algunos nichos y/o segmentos de tal forma de mantenerlos
controlados
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d) Dirección
Involucra las aproximaciones que debemos de efectuar y es en este campo
donde el estratega no puede fallar porque la fuerza y el movimiento serán sobre
la dirección que tracemos me refiero a los varios rumbos estratégicos que no
llevaran a cumplir u obtener los objetivos estratégicos.
Los rumbos o aproximaciones pueden ser directas e indirectas, en esta
oportunidad y diferenciándome de los conceptos de los generales Beaufre y Hart
eximios estrategas, cuando expongo el rumbo o aproximación directa presento
una determinación que la hago conocer a los grupos de interés que pueden ser
de poder y presión o a los grupos de referencia y a los competidores, les
comunico acá estoy y allá voy e indudablemente esto me da cierta preeminencia
para descremar el mercado obtener la atención de los participantes del mercado,
y permitirme una iniciativa estratégica adecuada, indudablemente en esta
oportunidad debo de tener los recursos, capacidades y habilidades para efectuar
tal acción, en el campo estratégico político, el ejemplo más saltante es el de los
E.E.U.U. y su nueva concepción estratégica8
“En realidad, el ataque de septiembre del 2001 sirvió como un catalizador de
tendencias y visiones más profundas que se venían debatiendo al interior de
Estados Unidos y que encontraron su expresión máxima en un documento
publicado por la Casa Blanca en septiembre pasado denominado The United
States National Strategy. Este poco publicitado documento marca un quiebre
respecto de las concepciones estratégicas de Estados Unidos vigentes desde
por lo menos 1949. La estrategia de contención ha dado paso a una nueva
estrategia de acción preventiva”
Esto significa que los EEUU, han comunicado al mundo que intervendrán en
cualquier país que afecte sus intereses vitales cuando lo estimen conveniente
como una acción preventiva
8 * Claudio Fuentes es doctor en ciencias políticas (Universidad de Carolina del Norte) y profesor
investigador de FLACSO-Chile
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En el campo de los negocios el caso más saltante es el de General Electric con
su CEO Jack Welch
Welch, lector ávido de los prusianos Karl von Clausewitz y Helmuth von Moltke,
detecto que el problema principal no estaba en los competidores sino en el bajo
precio de las acciones, de los 200 empleos de planeación los redujo a 12
empleados, preferia un método más directo que la planeación, conjugaba con
las ideas de clausewitz y von Moltke, un plan de negocios debía ser de
naturaleza más estratégica y promover metas y principios generales apropiados
para las condiciones de campo de batalla que afronta un gerente. Abandono la
regla de la era de Jones de que la estrategia para cada uno de los negocios
debía ser aprobada cada año. Si los negocios fueran estáticos, decía, la
estrategia sólo se revisaría cada dos o tres años; pero siendo dinámicos, la
estrategia podía revisarse en forma permanente y cambiarse de un momento a
otro.
En lugar de una estrategia les ofreció una idea central, “un concepto sencillo que
guiará a general Electric en los 80 y gobernará nuestros diversos planes y
estrategias.
El concepto fue: “Número Uno, Número Dos”, cada uno de los negocios de
general electric, tenían que alcanzar el liderazgo, definido como una clasificación
de Número Uno o Número Dos. Este concepto era un reflejo perfecto de la
personalidad de Welch.
4.4.- Aplicación del modelo: Fases
Este desarrollo intelectual es producto de muchos años de observar diversas
manifestaciones de gestión en el estado peruano, en la fuerza armada y en la
actividad privada, siempre tuve la inquietud de tratar de entender porque los
sistemas verticales de gestión en algunos caso eran excelentes y en otros un
fracaso, porque en organizaciones presupuestadas y con metas programadas
por alcanzar no se conseguían los objetivos funcionales y corporativos y lo más
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lamentable si no se alcanzaba no era problema de nadie era la situación no
había responsables, y las organizaciones internamente si se afectaban porque
deseaban alcanzar las metas propuestas el tema es que no había una
concepción estratégica del líder de la organización.
La concepción estratégica es la más alta abstracción que formula el líder y ceo a
la organización y en algunos casos a los grupos de interés y es el documento
que debe ser conocido por toda la organización, esta característica permitirá al
líder el poder hacer llegar el pensamiento estratégico de forma directa, y
establece para ello una maniobra estratégica.
En la maniobra estratégica el líder deberá ser lo suficientemente intuitivo así
como analista para poder determinar el uso de la fuerza, la dirección y el
movimiento hacia los objetivos estratégicos.
La maniobra estratégica tiene varios componentes, el primero es el despliegue
estratégico que normalmente se realiza en el ambiente militar antes de que se
inicien las operaciones con la finalidad de aprovechar los principios estratégicos
de la sorpresa, la seguridad y la economía de fuerzas, en el ámbito empesarial
es conveniente que estos movimientos deben de ser negados a los
competidores haciendo creer a ellos de otras intenciones.
Un ejemplo tácito de ello es en el Perú el comportamiento de la empresa de
bebidas gaseosas Kola Real, esta mencionada organización empezó sus
operaciones en 1,982, como una empresa familiar, lejos del mercado de la
capital el más importante, lo hizo en provincia en mercados secundarios pero
todos ellos con una característica en común no eran atendidos adecuadamente
por el líder de esas regiones, se fue posicionando en la mente de los
consumidores potenciales como la bebida “ del precio justo” en los mercados
secundarios, estableció y cimentó bien sus canales de distribución y cuando
estuvo todo listo y la competencia no la esperaba efectuó un ataque sorpresivo
en los canales de distribución de la competencia, dio inicio a la “ batalla
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decisiva”, sorprendiendo a tirios y troyanos por su capacidad de respuesta
logística ante la creciente demanda de sus productos en el mercado limeño,
logrando a la fecha arrebatarle una buena tajada de la participación al líder.
La maniobra estratégica en el inicio de las operaciones debe irrumpir con
determinación y con toda la decisión de tal forma de ser posible de romper el
centro de gravedad de los competidores es ideal que los desubique, que pierdan
la noción del tiempo y el espacio de tal forma de permitirnos pasar a la segunda
fase que es la maniobra estratégica en el curso de las operaciones que debe de
consolidarse cuando se alcance los objetivos estratégico formulados con previa
antelación.
La maniobra estratégica en el curso de las operaciones recibe la máxima presión
porque hay una o varias reacciones de los competidores y no nos debemos de
olvidar que el campo de batalla es la mente de los cliente o los consumidores
finales y en este trabajo puede suceder muchas cosas, porque si damos malos
pasos nuestras dificultades pueden desencadenar no apoyo sino beligerancia
por parte de los segmentos de mercados seleccionados, la cadena de valor
juega un papel preponderante, las logísticas de entrada, las logísticas de salida,
y las actividades de apoyo como el área de abastecimiento, recursos humanos,
desarrollo y tecnología e infraestructura son trascendentales.
Samsung y L&G son demostraciones de maniobras estratégicas en relación a
movimientos tecnológicos adecuados que efectuaron su preparación y su
despliegue a los mercados metas seleccionados con anticipación de tal forma
que cuando tuvieron los productos listos para presentarlos al mercado los
puntos de venta ya se encontraban posicionados en el mercado con análisis de
costos y de marketing de los competidores, también utilizaron la maniobra
indirecta no se enfrentaron ni a sony ni a mathusita, segmentó adecuadamente
el mercado y actualmente se encuentran según mi opinión en la fase de la
maniobra estratégica en el. curso de las operaciones, el concepto de Samsung
que teníamos en la década del 80 es completamente diferente al que percibimos
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actualmente, es una organización inteligente, líder en tecnología y conocida a
nivel mundial por sus características de servicio y atención al cliente
inigualables.
5.- Conclusiones
El concepto estratégico debe ser el esfuerzo que debe hacer el líder para poder
hacerlo llegar su pensamiento estratégico a toda su organización, esto le dará
un costo-beneficio sin precedentes porque cada miembro de su nave corporativa
va a saber que tiene que hacer y porque, en beneficio no solo de la
supervivencia de la organización sino lo más importante su crecimiento, porque
haciendo mención a los geopolíticos alemanas una nación-estado es como un
ser nace, crece se desarrolla y muere, y esa situación también es afectada a las
organizaciones con o sin fines de lucro.
La concepción estratégica involucra, motivación, liderazgo, formación,
conducción de equipos, y una comunicación efectiva, donde las intenciones del
emisor deben ser comprendidas por el receptor.
El líder debe comprometer a la organización, sin compromiso emocional, todas
las demás actividades de formulación de estrategias son una pérdida de tiempo.
La gente se entusiasma y se apasiona con un reto organizacional sólo cuando
cree en él, es decir, cuando está convencida.
La concepción estratégica tiene que llegar rápidamente a los tomadores de
decisiones en forma clara y oportuna. La organización tiene que idear procesos
que permitan esto.
La maniobra estratégica escogida debe ser desarrollada con la mínima
posibilidad de cambios, durante el proceso pueden existir cambios, pero se
espera que la línea resultante se mantenga próxima a la concepción inicial. Es
necesario mencionar que un objetivo puede ser abordado por diferentes
direcciones sin embargo el principio de mantenimiento de la dirección del
MMT Víctor B. Plaza Vidaurre
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objetivo se relaciona con el de economía de fuerzas de tal forma de lograr el
objetivo a un menor costo.
La duración del despliegue estratégico, la maniobra inicial, la maniobra en el
curso de las operaciones depende de la fortaleza de la organización, de la
resistencia de los competidores y lo más importante de la aceptación de
nuestros productos y/o servicios por nuestros clientes o consumidores finales.

El Poder de una Vision

CARETAS 13 SET 2012: MOROTE Y LA SECTA DE ANCON, LA VERSION DE KETIN, LERNER CONTRAATACA

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Julio Del Carpio	14 sep (hace 1 día)
para bcc: mí

 

 

 

 

La Secta de Osmán Morote

 

Jueves 6. Pobladores del asentamiento capturaron a tres sujetos que intentaron volar una torre de alta tensión. Les incautaron dinamita y propaganda del Movadef. Derecha: Osmán Morote, número dos de Sendero Luminoso, saldrá en libertad en junio de 2013.

Integrantes del Movadef detenidos por pobladores en Ancón reivindican liderazgo del No 2 de Sendero, quien sale el próximo año.


Los veinte años de la captura de Abimael Guzmán coinciden con una agenda noticiosa que revive el protagonismo de Sendero Luminoso. De un lado, la muerte del camarada “William” en el VRAEM demostró que el trabajo de inteligencia que posibilitó la histórica caída de “Gonzalo” puede ser reproducido en la espesura de la selva. Pero, en una manipulación política que no parece tener fin, también fue motivo equívoco para emprender de nuevo desde ciertos sectores los ataques contra el informe final de la Comisión de la Verdad y Reconciliación. A esos ángulos tocados en esta edición de CARETAS se suma la reveladora historia de la presunta secta senderista del Movadef que ocupa un pueblo joven de Ancón. Allí, como en la ignorancia de jóvenes ayacuchanos que vuelven a sucumbir ante el hechizo maoísta, se escriben las lecciones advertidas por Antonio Ketín Vidal y Salomón Lerner Febres, entrevistados en las páginas siguientes. El terrorismo encuentra su caldo de cultivo en los desiertos de la pobreza y la miseria educativa. 
Eran las 4 y 15 de la madrugada del pasado jueves 6, cuando los pobladores de la Asociación Pro Vivienda Villa (Aprovía), en Ancón, despertaron abruptamente.
Los estruendos provocados por la ignición de explosivos artesanales contra una torre de alta tensión desataron el pánico.
A lo lejos, los vecinos divisaron ocho siluetas alrededor de la torre N° 377, ubicada a la altura del kilómetro 53.5 de la Panamericana Norte. Tenían los rostros cubiertos con pasamontañas.
Gritos de auxilio y pitazos de los miembros de las rondas vecinales alertaron a más de 600 pobladores. Armados con palos, escobas y utensilios de cocina salieron de sus casas de madera de 3x3 para capturar a los agresores.
Una semana antes un grupo de desconocidos había pretendido volar esa misma torre, pero al ser descubiertos escaparon.
Esta vez casi ocurre lo mismo. Los encapuchados emprendieron la fuga, pero los pobladores los persiguieron por 45 minutos. Algunos quisieron esconderse, pero sus huellas en la arena revelaron la ubicación de tres a quienes finalmente les echaron el guante.
Fabián Alejandro Lizárraga Pumahuali (47), Josué Fredy Lizárraga Soto (24) y Santos Alfonso Ríos Llatas (33) fueron intervenidos con 91 cartuchos de dinamita, 11 explosivos artesanales, un revólver y una bomba lacrimógena.
Pero lo que llamó la atención fue el hallazgo entre sus pertenencias de 930 volantes en los que llaman a la población de Ancón a sumarse a la “lucha” del Movadef y al reclamo por la pronta libertad de Osmán Morote Barrionuevo, “el cuarto mando (de Sendero Luminoso) y ahora dirigente del Movadef”.
¿Se trataba, como parecía, del primer acto terrorista del Movimiento por la Amnistía y los Derechos Fundamentales (Movadef)?
El Movadef es el grupo de fachada de Sendero Luminoso (CARETAS 2215), pero predica los lineamientos de Abimael Guzmán y Elena Iparraguirre de abandonar la lucha armada en favor de la acción política pacífica. En una reciente entrevista desde la prisión con el prestigioso semanario británico The Economist, Iparraguirre llamó traidores a los que no acatan este llamado.
Siendo el Movadef un órgano político que se rige ideológicamente por el llamado “pensamiento Gonzalo” resulta insospechado pensar que sus miembros vayan a desobedecer a la cúpula encarcelada.
Al cierre de esta edición, la Dirección Contra el Terrorismo (Dircote) investigaba los antecedentes de los detenidos.
¿Podría tratarse de traficantes de terrenos que aparentan ser terroristas para sembrar el terror y obligar a los pobladores a abandonar sus humildes casas en los arenales? Es posible. Pero hay elementos hasta hoy desconocidos que complican la trama.

DE VUELTA AL BARRIO

En junio de este año, durante una asamblea vecinal de Aprovía, 16 hombres se presentaron como miembros de una ONG solicitando terrenos para edificar obras. Pedían 600 metros cuadrados.
El vocero principal se presentó con los apellidos “Morote Barrionuevo”, pero no despertó la sospecha de la asamblea. Poco después, cuando los pobladores se enteraron de que el ex No 2 de Sendero Luminoso, Osmán Morote Barrionuevo, estaba preso en el penal Piedras Gordas de Ancón se activaron las alarmas.
Los dirigentes de Aprovía rechazaron la oferta y fue entonces cuando los supuestos miembros de la ONG confesaron formar parte del Movadef y aseguraron que ya contaban con varios lotes en Ancón.
En efecto, los dirigentes de Aprovía descubrieron en la zona llamada El Mirador, a unos 200 metros de la torre N° 377 que fue blanco del atentado, unos 60 lotes que pertenecerían al Movadef.
“Es un terreno de más de 1,400 metros cuadrados. Está cercado por sábanas negras. Estos señores dirigentes del Movadef han entregado (lotes) a mucha gente. Nosotros no podemos saber a ciencia cierta cuántos son en total”, denunció a CARETAS Andrés Alberca, presidente de la Comisión Organizadora de Aprovía.
Los vecinos de El Mirador relataron a esta revista que, todos los fines de semana, se encienden las luces en dichas casas y se escuchan arengas que dicen: “¡Viva el presidente Gonzalo!”; ¡Viva el Movadef!”. Testigos dijeron que el dirigente de esa legión se apellida Morote y se sospecha que es familiar del terrorista preso en Ancón.
Osmán Morote Barrionuevo fue capturado el 11 de junio de 1988 bajo el gobierno de Alan García. Fue sentenciado a 25 años de prisión por lo que cumple el total de su condena el 26 de junio del 2013.
A la cúpula de Sendero Luminoso, incluido Morote, se le impuso el pago de una reparación civil a favor del Estado de S/. 3,700 millones. Morote no ha pagado, pues se ha declarado una persona sin recursos económicos. Ese argumento es suficiente para salir libre, con lo cual se convertiría en el primer dirigente histórico de SL en ganar la calle.
En una entrevista con la revista ayacuchana Con Sentido, en enero de este año, el No 2 de SL afirmó que “un nuevo tiempo de brega empieza a desplegarse vigorosamente, concretando en la escena política un verdadero movimiento de izquierda popular”, en referencia al Movadef. Todo indica que en libertad dirigirá el grupo.
En 2005 Morote fue trasladado de la Base Naval del Callao al penal Piedras Gordas de Ancón. Hace menos de un mes, personal del Instituto Nacional Penitenciario (INPE) le requisó un celular y, de acuerdo a fuentes confiables de la Policía, se han registrado llamadas de teléfonos públicos de Ancón al teléfono de Morote.
En esta historia persisten preguntas, sobre todo la que toca la contradicción entre la intentona de voladura de torres y la postura supuestamente pacífica del Movadef y los seguidores de Abimael Guzmán.
Sin embargo, las loas maoístas y el cerco negro a los terrenos no parecen parte de un completo montaje para traficar terrenos. De hecho, si se aprobara la ley del negacionismo, aquí habría un primer caso para ponerla en práctica.

La Versión de Ketín

Guzmán le dijo a Ketín Vidal: “Podrán matarnos, pero las ideas quedan”. “No se equivocó”, opina el general.

Guzmán le dijo a Ketín Vidal: “Podrán matarnos, pero las ideas quedan”. “No se equivocó”, opina el general.

La captura de Guzmán, la reacción de Montesinos y las lecciones para el presente.


“No dejemos que el tiempo borre los recuerdos”, pide el general PNP (r) Antonio Ketín Vidal Herrera (68). Los éxitos de 1992, y en especial, la captura de Abimael Guzmán, tienen su correlato con las reformas que se introdujeron en el transcurso de ese año en la Dirección Nacional Contra el Terrorismo (Dincote). Vidal asumió la jefatura de ese organismo en diciembre de 1991 y asegura que los cambios que realizó permitieron que el GEIN desarrollara su trabajo adecuadamente, atrapando al ‘Cachetón’. La historia, alega Vidal, es una sola y no puede olvidarse.

Las fotografías de Abimael Guzmán están desperdigadas sobre la mesa. El general Ketín Vidal las observa detenidamente. Lleva un sobretodo negro de espía y habla sin prisa, igual que siempre. Han transcurrido dos décadas, pero la memoria permanece intacta. Vidal recuerda que el sábado 12 de septiembre de 1992 la gente celebró en las calles y agradeció a la Policía. Todo el Perú evoca lo que hicieron en ese momento como lo atestigua el Facebook de CARETAS. Y todo cambió desde entonces, incluso para el propio Vidal. Hoy está enfrentado públicamente con algunos miembros del GEIN. El general se defiende apelando a sus recuerdos. Esta es su versión.
¿Cuál es su reflexión a 20 años de la captura de Abimael Guzmán?
–La captura de Guzmán para mí, ahora ya visto de forma retroactiva, es el comienzo del fin de una etapa muy difícil. A partir del 12 de setiembre de 1992 surgió la esperanza de que podríamos estar más unidos y construir un país mejor. Significó un antes y un después.
Lea: El Honorable Colegial – Caretas No.1396, 11 de enero 1996
–Usted fue nombrado director de la Dincote en diciembre de 1991. ¿Cómo encontró la unidad? 
–Esa es una buena pregunta. Yo encontré a la Dincote en una situación precaria. No tenía ni un sol de presupuesto. Había un pequeño grupo de cuatro o cinco personas que después se ha venido a hacer famoso, el GEIN, que trabajaba de una manera muy esforzada, pero al mismo tiempo artesanal, sin recursos, sin equipos, sin ninguna calificación técnica. Entonces comprendí que había que replantear la estrategia de la lucha contra Sendero Luminoso y el MRTA. y por eso tomamos la decisión de reorganizar la Dincote.
–Pero los grupos Delta y las escuchas telefónicas funcionaban desde 1989. Eso significa que había todo un trabajo previo. 
–Había ocho grupos de trabajo que se llamaban deltas, pero venían trabajando muy a la criolla. El esquema no respondía. Además de una mala organización, la Dincote carecía de lo más elemental para trabajar. Había un solo baño para 600 personas. No tenía ni grupo electrógeno, de tal manera que cuando se producían apagones, que eran casi a diario, el personal tenía que alumbrarse con velas, fíjese.
–¿Qué hizo usted? 
–Se me ocurrió hacer un contacto con la empresa privada, que es representada por la directiva de la CONFIEP. Fui y les hice una exposición de poco más de dos horas y los empresarios quedaron sorprendidos y asustados de lo que significaba Sendero Luminoso en esos momentos difíciles y de lo que podría significar, sobre todo, si no se tomaban las medidas adecuadas más adelante. No era broma. Era una cosa complicada, difícil. Creo que a los mismos senderistas de repente les sorprendió el crecimiento tan rápido, ¿no? Les pedí que apoyen a la Dincote y ellos se comprometieron a hacerlo.
–¿Acaso no es cierto que la CIA norteamericana ya apoyaba a la Dincote desde antes que usted asumiera el cargo? 
–Creo que existía un convenio con el SIN. Porque la CIA trataba con el SIN, como su par en inteligencia. El asunto es que nos apoyaban en la preparación, en la instrucción del personal. Eso sí es verdad.
–¿Y entonces qué logró usted, general? 
–Adquirimos un sistema de comunicaciones independiente, propio, que no estuviera adicionado ni siquiera al de la Policía. Eso significaba que teníamos que tener, incluso, una torre en Chorrillos, por la necesidad de trabajar con mucha secretividad los operativos. Conseguimos equipos de walkie-talkies en cantidades necesarias para todo el personal. Porque antes se hacía vigilancia con señas. Transformamos la Dincote, incluso en su infraestructura, que era una cosa tan horrible. Convertimos una choza en un hotel cinco estrellas.
–¿Sin ese soporte se hubiera podido capturar a Guzmán? 
–No sé, quizás de casualidad, pero no de una manera sistemática, planificada, profesional. Lo que hicimos fue vital para el éxito.

EL DÍA D

–¿Dónde estuvo usted cuando se intervino la casa de Surquillo? 
–Estuve todo el día en el comando de la Dincote. Recuerdo que cuando se produjo la intervención escuché al mayor Luis Valencia gritar, pero no decía nada. Yo imaginé que de repente recibió un balazo. Llamé a Benedicto Jiménez y me dice: “¡El Cachetón, el Cachetón!”. Jiménez y yo nos fuimos volando en el mismo vehículo a Surquillo. Al llegar a la casa yo subí primero. Vi al técnico (Walter) Capa filmando. Ese es el momento en el que me acerco a Guzmán. ‘Soy el general Antonio Ketín Vidal, jefe de la Dincote. Le comunico que está usted detenido’, le dije. Él se paró, me alcanzó la mano y me dijo “Abimael Guzmán Reynoso”. Le dije: “En la vida se gana o se pierde. Hay que saber ganar y hay que saber perder”. “Sí”, me contestó y añadió: “Nos han detenido, puede detener a los demás, puede matarnos, no importa, pero lo que el pueblo tiene aquí (tocándose la sien) jamás lo van a borrar”. Parece que no se equivocó, ¿no?

–Ya usted ha dicho que ni el ex presidente Alberto Fujimori ni Vladimiro Montesinos supieron del operativo. ¿Cuándo y cómo les informó que Guzmán había sido capturado por la Dincote? 
–Yo me adelanté y salí con Abimael Guzmán y Elena Iparraguirre. Subieron a mi carro. Éramos el chofer, un copiloto de seguridad y yo atrás con ellos dos. Por supuesto que estaban enmarrocados. Al poco tiempo de llegar a mi oficina en la Dincote, Canal 2 soltó el primer flash sobre la captura. Al rato me llama Montesinos para confirmar lo que vio por televisión. Le digo que es verdad. El se sintió muy mortificado y colgó el teléfono. Llamé a Palacio y me comuniqué con el edecán de servicio. Me avisó que el Presidente estaba fuera de Lima y que no era posible comunicarse con él, quizás a través del SIN. Como Montesinos ya estaba muy incómodo, le pedí a él que por favor lo llamara. Luego Montesinos se comunicó conmigo: el Presidente ya se había enterado. Lo que ocurrió después merece contarse: el entonces jefe del SIE (Servicio de Inteligencia del Ejército), coronel Alberto Pinto, apareció en mi oficina burlando la seguridad que pusimos. Entró asegurando que venía de parte del Presidente para llevar a Abimael al Pentagonito. Yo me opuse. Le dije que eso no iba a ser posible en cuanto yo era el responsable de la vida de Guzmán y lo invité a retirarse. Lo hizo.
–¿Por qué querían llevarlo al Pentagonito? 
–No lo sé, pero en el trayecto podían haber pasado tantas cosas. Chocar contra un auto, accidentalmente. Guzmán podía morir. Las FF.AA. tenían su propia metodología que no coincidía con la nuestra. A Guzmán no se le puso ni un dedo. Fue un trabajo civilizado.
–¿No le resulta paradójico que en 1992 haya dos equipos, el GEIN y el Grupo Colina, buscando terroristas con diversos fines? 
–La Dincote hizo inteligencia y el Grupo Colina no. La Dincote buscaba terroristas para capturarlos, no para matarlos. Para mí es una cuestión de formación profesional y humana. Cuando capturamos a Guzmán dejamos un mensaje claro: que no hace falta matar terroristas para lograr los objetivos y pacificar un país.
–Se ha dicho que usted ayudó a Montesinos a desactivar el GEIN. 
–¿Quién salió primero de la Dincote? Yo, en diciembre de 1992. Me mandaron al huesero de la Policía Nacional, a la Inspectoría General como jefe. Ahí estuve tres años arrinconado y marginado. Marco Miyashiro, en cambio, se fue a trabajar a Chiclayo y él lo ha interpretado como un castigo, pero ese es un lindo sitio para trabajar. A Benedicto Jiménez, Montesinos lo llamó para trabajar en el SIN. Ahí trabajó un año como Director Nacional de Pacificación. Miyashiro volvió de Chiclayo y se incorporó a la SUNAT, fíjese.
–También lo han acusado de quedarse con parte de la recompensa que se le entregó a 80 miembros del GEIN. 
–Yo doné mi dinero para los niños huérfanos de Ayacucho. El único testigo presencial fue monseñor Cipriani. Estaba allí en Ayacucho. Y él me escribe dos cartas que las tengo ahí. O sea, hay actas de la entrega total del dinero para esos niños huérfanos del terrorismo que muy poco se acuerda la prensa y la gente. Pero yo lo hice sin buscar ningún rédito. ¿Por qué se enteró la prensa? El Presidente nos convocó para felicitarnos públicamente por nuestro trabajo. ¡Y llega con unos costalillos de dinero! Yo renuncié a ese premio en mi discurso de agradecimiento y dije que en lo que a mí me correspondía se lo dono a los niños huérfanos. Eso no era figurettismo.
–¿Por qué cree usted que no lo han invitado a las celebraciones por los 20 años de la captura? ¿Por qué algunos importantes miembros del GEIN se han enfrentado con usted públicamente? 
–Hay un tema de resentimiento y envidia. Porque la gente y el pueblo comenzaban a saludarme, a demostrarme su aprecio de mil maneras. La gente me mencionaba y me tenía en cuenta y eso generó incomodidades tanto con mi propia gente como en La Fábrica (el SIN). Yo no me he aprovechado para nada de la captura de Abimael. No busqué salir en el video a propósito. ¿Para qué?
–En 2006, se difundieron unos audios de sus conversaciones con Guzmán en el GEIN, grabadas con micrófonos ocultos que donó la CIA, y allí usted se muestra extrañamente concesivo con él. 
–Gran parte es cierto. Fue para ‘ablandarlo’, como se dice en inteligencia. Mire usted que igual crítica me hicieron con Montesinos. En primer lugar, él ha sido mi compañero de promoción. Yo a Montesinos lo trataba de ‘Vladi’. Era mejor tenerlo cerca que de enemigo. Para mí, los corruptos son mucho más peligrosos que los terroristas.
–Para usted, ¿el Benedicto Jiménez de hoy es distinto al de hace 20 años? 
–No lo sé. Yo diría que él se la buscó. Pero eso no quiere decir que no me cause un poco de tristeza, porque ha trabajado bajo mis órdenes. A veces el afán bolivariano de brillar, de traspasar los límites normales, de trascender, lo lleva a uno a veces a elegir caminos no muy adecuados como en los que él ha incurrido. Es muy triste.
–Se habla mucho del Movadef. Algunos piensan que es parte de un “resurgimiento” de Sendero. ¿Qué opina usted? 
–No lo descarto por su comportamiento, por los momentos en que aparece. En Lima hay muchos edificios, mucha modernidad. Pero habría que ver cómo están en los cerros, en los alrededores de Lima. De repente todavía quedan en el interior del país algunos elementos que puedan seguir alimentando el discurso de esta gente demagoga que se aprovecha del dolor humano para manipular. En eso son expertos. Esta es una guerra prolongada. (Américo Zambrano).

Lerner Contraataca

“Los principales alentadores de la vigencia del informe son los que tratan de denostarlo porque no tienen la conciencia limpia

“Los principales alentadores de la vigencia del informe son los que tratan de denostarlo porque no tienen la conciencia limpia”.

Ex presidente de la Comisión de la Verdad responde a nueva ofensiva contra el Informe Final publicado hace ya nueve años.

La muerte del camarada “William” detonó una nueva ofensiva contra el Informe Final de la Comisión de la Verdad y Reconciliación, que acaba de cumplir su noveno aniversario. Al final, las críticas fueron erradas (ver nota de apertura) pero la andanada se acompañó con titulares sucesivos en el diario El Comercio y tuvo su punto álgido en la primera plana dominical, donde se atribuye a los ex comisionados el reconocimiento de “errores”. 
Salomón Lerner Febres, ex presidente de la CVR y rector emérito de la Universidad Católica, defiende el documento como “un punto de partida sólido para la reflexión. ¡Con qué desfachatez pueden venir a decir que nosotros hemos hablado ex cátedra y que hemos dicho que es la verdad que no se puede mover!”.
Rodeado de retablos ayacuchanos en su oficina, responde con el tono pausado de siempre. Pero su severidad tiene pocos antecedentes y variados objetivos.
–Sophia Macher dice en Canal N que fue un error de la Comisión no invitar a los miembros de las FFAA a las audiencias públicas. ¿Qué piensa? 
–Sophia Macher debería pensar mucho mejor lo que dice. No hemos llamado a declarar a los actores de la guerra. Sí a quienes fueron víctimas. Y entre ellas a parientes de policías y militares que han declarado como sufrieron. Incluso se presentó una policía que había quedado ciega. Entonces no es cierto lo que ella dice. En el anexo 5 del Informe está la relación de víctimas fatales de las FF.AA. Por parte de los ex comisionados también hay una falta de memoria y consecuencia que es alarmante.
–¿Pisan el palito? 
–Así es. Enrique Bernales no debió dar declaraciones a El Comercio que, habida cuenta de las circunstancias, iban a ser tergiversadas. A mí me llamaron por teléfono y me negué a darlas porque están informando de manera sesgada. Ese mismo día, sin tener certeza, titularon que nos habíamos equivocado en el caso de “William”. Esa mañana me llama Perú.21, que es del mismo grupo, me entrevistan 15 minutos y al día siguiente lo único que aparece es un epígrafe en una foto que dice “curiosa declaración de Salomón Lerner que señala que de repente al terrorista le lavaron la cabeza”. Y ayer El Comercio pone “dudas” porque no declaro. Es realmente infame lo que han hecho. Esto huele feo.
–¿Por qué cree que los artículos de El Comercio coinciden con el intento fujimorista de revisar la CVR? 
–No es un diario. Es el grupo El Comercio. Es una cuestión concertada y la pregunta del millón es por qué será. ¿Sabe qué es lo curiosísimo del caso? Que en este país, donde las comisiones se forman cada semana y los informes de las comisiones duran lo que dura el ánimo de las personas, hemos cumplido el noveno año de la entrega del informe, 11 años desde que comenzó a trabajar la Comisión, y se sigue hablando de ella. Es para los psicoanalistas. Los principales alentadores de la vigencia del informe son los que tratan de denostarlo porque no tienen la conciencia limpia, tienen rabo de paja. Está allí, como una piedrita en el zapato. Creo que con el tiempo se van percatando de que la historia va a asumir un juicio que es negativo sobre personas que creyeron pasar a la historia del país con signo positivo.
–Hace tres años usted recordó en un artículo en CARETAS que Hugo Guerra, ex editor de El Comercio, reconoció ante la CVR los errores del diario en su línea editorial con temas como el de la legislación antiterrorista a través de la cual Fujimori justificó el autogolpe. 
–Así es. Pero en una columna reciente se ha mostrado absolutamente contrario a la CVR que una vez elogió. Creo que además de las historias personales están los designios corporativistas y de línea de algunos medios en los cuales determinados temas no pueden ser tratados o ser tratados de alguna manera en la que el periodista no es más que un simple trabajador al que se le puede despedir. Me pregunto por qué hubo cambios en Perú.21 en lo que toca a orientación y dirección.
–¿Porque Augusto Alvarez tenía una agenda a favor de los DDHH? 
–Y eso era algo que no se podía permitir un diario como El Comercio. De otro lado hay historias personales. Tengo entendido que Hugo Guerra fue asesor político del almirante Luis Giampietri que, siendo él una persona muy educada y afable, no puede dejar de expresar una actitud de no entender que una institución alcanza los más altos grados de excelencia cuando reconoce sus errores y purga a sus malos elementos.
–El ex comisionado Luis Arias Graziani también criticó a la comisión esta semana. 
–Demuestra muy mala memoria.
–¿Pero acaso no firmó el informe con reservas? 
–Lo que el general no suscribía era que hubiera habido violaciones sistemáticas por parte de las FFAA y también se oponía a que hubiera reparaciones. Por lo demás trabajamos hombro a hombro. Lo que no recuerda es la carta que me dirige el 27 de agosto de 2003, donde reconoce que la CVR cumplió “con seriedad y esmero encomiable su cometido”. Ahora no se habla del reconocimiento que le hacemos a las FFAA porque nos defendieron, del homenaje que les hacemos a sus héroes.
–¿El fondo de la crítica no oculta esencialmente la responsabilidad del fujimorismo? 
–Creo que sí. Un poco de la mano como hermanito menor está el régimen aprista. Creo que al señor García no le gusta la muestra Yuyanapaq, donde sale mirando los cadáveres en Los Molinos. Recordemos que él se opuso al Lugar de la Memoria, que salió con fórceps gracias a Mario Vargas Llosa, y ojalá que termine bien. Pero, cuando atacan a la CVR, los señores del fujimorismo no se dan cuenta que con la propia argumentación del Informe se pudo condenar a Abimael Guzmán, porque él no mató a nadie con sus propias manos.
–¿Qué piensa de la persistencia senderista a través de movimientos como el Movadef?
–No se educa, no se informa, no se debate. Se insulta. Eso es lo peor que nos puede ocurrir. Se trata de negar el pasado de una manera tan torpe que abre un nicho para que se asienten ahí los seguidores de Sendero como victimizados y perseguidos.
–El hecho que sigan ahí es que no hemos podido derrotarlos como sociedad. 
–Es que no hemos querido recordar. Hay quienes dicen “ya no miremos por el retrovisor”, estamos creciendo, nos vamos para arriba. Es el fujimorismo y todas aquellas personas que le dan la mano en proyectos de determinada orientación política, de maneras de concebir el gobierno y la sociedad: autoritarismo, mano fuerte, pragmatismo, los valores al bolsillo, el fin justifica los medios, que viva la economía y no importa el mayor abismo entre ricos y pobres.
–Ahora que tanto se habla de inclusión, el Informe Final es en realidad una historia de exclusión. 
–Cuando candidato, el presidente Humala avaló el informe de la CVR. Quisiera recordarle que su ex vicepresidente Omar Chehade firmó un documento en el que se comprometía a las reparaciones a las víctimas del terrorismo.
–El presupuesto asignado no ha sido gastado. 
–Antes de dejar el poder, Alan García dio un decreto por el cual ponía condiciones complicadísimas para registrar a las víctimas. Esas condiciones no han sido cambiadas por quien fue ministro de Justicia y ahora es premier, quien sabía muy bien como trabajó la CVR y que (entrevistado en febrero último en El Comercio) dijo que sí le dio estatus político a Sendero Luminoso. Mala memoria tiene el señor Jiménez. Pero cada cual es dueño de sus miedos y sus ambiciones.
–¿Qué opinión tiene de la reciente sentencia del Grupo Colina? 
–Me parece que es una sentencia muy poco razonable e inconsistente con lo que ha sido la postura del Poder Judicial. El señor (Javier) Villa Stein no puede, con algo de sangre en la cara, afirmar que no existen delitos de lesa humanidad cuando matan personas porque se las sospecha terroristas. Es admitir el terrorismo de Estado. El prestigio que pudo alcanzar la justicia peruana con la sentencia a Fujimori ha sido disminuido. Más con el papelón en la Corte Interamericana. Los vínculos políticos y amistades del señor Villa Stein han influido en una sentencia sesgada.
–¿Y qué opina del cambio de estrategia del gobierno en el caso Chavín de Huantar al abandonar la tesis de los “gallinazos”? 
–Están mezclando papas con camotes. Creo que hay sobradas pruebas que apuntan a una acción distinta a la de los comandos. Un ministro como Aurelio Loret de Mola lo señaló, al igual que varios testimonios.
–Mucho se ha especulado que el encono del cardenal con las autoridades de la Católica tiene que ver con la CVR. 
–Si hay un sector que no está a favor de la PUCP es porque la consideran “caviar”. La CVR, para aquellos que no desean mirarse en el espejo, es también “socialistona” y progresista. Hay por allí un señor que no le hace honor al oficio del periodismo ha llegado a decir que soy el rey de los caviares.
–¿Aldo Mariátegui del diario Correo? 
–Sí, de quien no digo que no tengo el gusto, sino que felizmente no conozco. Ese señor me criticaba desde la época de la Comisión. Salomón Lerner me cae más espeso que la gorda Macher. No me extrañaría que de alguna manera mi papel como rector aquí se vinculara a mi labor en la CVR que tuvo que, con dolor, señalar a instituciones y personas que no cumplieron con lo que se esperaba de ellas. Dijimos que la Iglesia Católica lo hizo bien en sectores del país como el sur andino pero no había ocurrido lo mismo en Ayacucho. Hay pecados por acción y por omisión. Cuando debes hacer algo y así salvar vidas y no lo haces, de alguna manera te alcanzan responsabilidades. Supongo que eso puede influir en la terquedad y mala intención con la que se va detrás de la universidad. A veces la bilis nos coloca vendas en los ojos o se quiere ganar una institución para llevarse no solo bienes sino, sobre todo, el prestigio y una historia que no es la suya y, con otras ideas, festejar en cinco años el centenario. Esperemos que no sea así. (Entrevista: Enrique Chávez)

La Convención del Mar y los Intereses Nacionales: Una Traición

Autor: General Brigada Wilson Barrantes Mendoza.

Los Intereses Nacionales y la Soberanía Marítima

Los Intereses Nacionales son la expresión de deseos colectivos de toda una nación generados por sentimientos de satisfacción de necesidades básicas colectivas  y su defensa supone que nuestra sociedad los perciba como necesarios y vitales y el no verlos de esta manera es culpa del Estado y sus instituciones por no explicarlos adecuadamente,  defenderlos es una obligación y deben ser el punto de partida de todo planeamiento de la Seguridad y Defensa del Estado para frenar cualquier amenaza por intereses ajenos al Estado que nos compromete defenderlos a todos los habitantes de la República: el Perú. Su preservación constituyen un factor de significación territorial, puesto que a mayor extensión territorial otorga mayor poder a un Estado siendo uno de ellos el caso de las 200 millas de mar territorial, la participación peruana en la Antártida, las posibles tensiones en la frontera, son aspectos que ejercen notable influencia en el pueblo y en las instituciones y mantenerlos dan mayor valor al territorio.

La soberanía sobre nuestras 200 millas se   sustenta en la compensación que encontramos frente a la falta de lluvias y agua para la agricultura en nuestro       territorio  debido a la Corriente Peruana de Humboldt que nos ha dado el mar   más rico del mundo; por lo que es cuestión de justicia que administremos los recursos de nuestro mar adyacente hasta las 200 millas,        para proteger la fuente de recursos que alimente a nuestras actuales y futuras generaciones por lo tanto la soberanía sobre las 200 millas ha frenado  la depredación de       nuestro mar y por supuesto los intereses económicos no podían      permitir que países  tercermundistas se opongan a sus intenciones depredadoras de nuestro mar.

La adhesión del  Perú a la Convención del Mar de 1982  que promovió Naciones Unidas reconoce a los Estados ribereños un mar territorial de 12 millas náuticas; ésta  se enfrenta a la  defensa de nuestros  intereses  nacionales ya que con esta adhesión al reconocer una  Zona Económica Exclusiva de orden de 188 millas marinas perderíamos una área de 870,400 Km2, en la práctica a favor de países con gran potencial marítimo industrial, perderíamos soberanía sobre el mar adyacente a sus costas hasta las 200 millas  y por supuesto la sola firma es contraria a la conservación de la intangibilidad de nuestro territorio el que se encuentra definido por la Constitución Política de 1993 la que establece en su Artículo 54°: “El territorio del Estado es inalienable e inviolable.  Comprende el suelo, el subsuelo, el dominio marítimo, y el espacio aéreo que los cubre. El dominio marítimo del Estado comprende el mar adyacente a sus costas, así como su lecho y subsuelo, hasta la distancia de doscientas millas marinas medidas desde las líneas de base que establece la ley. En su dominio marítimo, el Estado ejerce soberanía y jurisdicción, sin perjuicio de las libertades de comunicación internacional, de acuerdo con la ley y con los tratados ratificados por el Estado. El Estado ejerce soberanía y jurisdicción sobre el espacio aéreo que cubre su territorio y el mar adyacente hasta el límite de las doscientas millas, sin perjuicio de las libertades de comunicación internacional, de conformidad con la ley y con los tratados ratificados por el Estado”. Como consecuencia de esta afirmación decimos que el Estado peruano ejerce soberanía hasta las 200 millas  

Nos llama la atención que Javier Pérez de Cuéllar, publicara en El Comercio, al igual que llamados “Convencionalistas” falaces razones   para adherirnos a la Convención de la ONU sobre el Derecho del Mar. Esta Convención promueve conceptos contrario a los intereses nacionales, limita los derechos del Estado ribereño a las 12 millas, pese a que  existen la zona económica exclusiva y la plataforma continental, ambas hasta las 200 millas, donde el Estado ribereño tiene derechos de soberanía para la exploración y explotación de los recursos naturales, adicionalmente, establece la zona contigua, de hasta 24 millas contadas desde donde se mide el mar territorial, dentro de la cual  el Estado ribereño puede aplicar medidas para prevenir las infracciones a sus leyes y reglamentos aduaneros, fiscales, de inmigración o sanitarios.

Algunos aspectos controversiales de la Convención del Mar Que los Artículos referidos a los recursos minerales al igual que  los recursos   vivos  de acuerdo a la convención pasarían a ser  patrimonio común de la humanidad.  (Artículo 136, 137.2, 140.1)Los abanderados de la adhesión  dicen  que  la  Convención  le  conviene  al      Perú;  que  es terrible  que  estemos  aislados,  porque  ya  son  148  los   Estados que  han   adherido;   El Perú perdería totalmente la soberanía en las 200 millas. Que la CONVEMAR solo sirve para tener en cuenta los   derechos de los demás Estados y  nos obliga a resolver los conflictos sobre una base de equidad, los intereses de las partes así como los de la comunidad  internacional en su conjunto debiendo para ello adecuar nuestras leyes y reglamentos  a la Convención. Por lo tanto este nuevo Derecho del mar ha sido para retirar la soberanía sobre las 200 millas de nuestro mar peruano  y cabe la pregunta para los que simpatizan con la adhesión si la CONVEMAR declararía patrimonio de la humanidad a todo el petróleo   en el Golfo de  Méjico  proclamado el  28  de Setiembre 1945 por los Estados Unidos de América. Que la CONVEMAR es el instrumento jurídico que norma el derecho del mar olvidándose que estos están establecidos por el  Derecho Internacional norma  anterior y superior a la CONVEMAR. Que la CONVEMAR fortalece la posición peruana ante  la demanda marítima ante el tribunal internacional de la HAYA nada más falso ya que una cosa es la delimitación marítima con  el establecimiento de  nuevos espacios marítimos que conceptúa la Convención versus un tema de limitación marítima. Que la CONVEMAR no cambia el concepto Integral de del Mar peruano que incluye fondos y el subsuelo, el espacio aéreo dentro de las 200 millas que  señala nuestra Constitución Política vigente, ya que lo reduce tan solo 12 millas de mar territorial con 12 millas de espacio aéreo.  Que la CONVEMAR ha superado con métodos justos y equitativos la  Constitución, una serie de Leyes de la República y hasta el propio Decreto del ilustre Presidente Bustamante y Rivero, nada mas falso ya que estas se han aplicado desde 1947. Que la CONVEMAR es la  autoridad suprema que ha definido criterios de equidistancia y principio de equidad entre otros, nada más falso ya que estos están contenidos en el Derecho Internacional.  Que la CONVEMAR facilita la solución de las Controversias entre los Estados nada mas falso ya que esta establece que Si la invitación no es aceptada  ó las partes no convienen en el procedimiento, se dará por   terminada la conciliación, lo que nos hace prever que en nuestro diferendo marítimo con Chile , esta convención sería nefasto para nuestra pretensión ya que han dejado sentada su “reserva” señalando que nunca tratarán el tema de la delimitación marítima, en los términos de la Convención del Mar. Que solo con la CONVEMAR podemos ejercer nuestra soberanía sobre las 200 millas y que es el único que protege nuestros derechos,  desconociendo la existencia del Derecho Internacional, sino preguntémosle a EEUU y a los otros países soberanos como el Perú que no se han adherido, los mismos que los ejerció en 1954 cuando se capturo la flota de Onassis, en 1957 embarcaciones pesqueras norteamericanas, el 2005 embarcaciones chinas   fueron capturadas y obligadas a pagar sus respectivas multas. Todos los países del mundo firmaron sin problemas la CONVEMAR porque todos quieren  pescar en nuestro rico mar y explotar los  nódulos polimetálicos más allá de las 12 millas todo eso  pasaría a ser  “patrimonio común de la humanidad” y además porque son ellos los que han organizado esta Convención..  La Convención del Mar y la Delimitación Marítima. Sostener que con la CONVEMAR se facilita la solución de nuestra controversia con Chile y que nuestra posición se verá fortalecida es falso el Perú  no tendría ninguna posibilidad dentro de los términos de la Convención, ésta fortalece la posición de  Chile y nuestra sospecha es que los que promueven la adhesión están trabajando para el Estado Chileno, él  que inscribió una “reserva” cuando se adhirió  en l997 y que si nos adherimos a la Convención del Mar como Estado Parte ya no podríamos citar el asunto de la delimitación, porque hay  3 artículos de la Convención y una reserva de Chile, que nos lo impedirían.  Que la CONVEMAR en el Art. 15 (Delimitación del Mar Territorial) se señala que entre   Estados, sean adyacentes o se hallen situados frente a frente, la delimitación se   hará, con la línea media  o equidistante. Pero también dice: “No obstante, esta disposición no será aplicable cuando, por la existencia de  derechos históricos o por otras circunstancias especiales, sea necesario delimitar el mar territorial  en otra forma.” Y en el  Art.  74  –Delimitación de la Zona Económica Exclusiva-  en su numeral  (1) dice  que la delimitación se hará de acuerdo  al Derecho Internacional, con la  línea media; pero en su numeral (4),  el Art. 74.4 dice a la letra: “Cuando exista  un acuerdo en vigor  entre los estados interesados, las cuestiones relativas a la delimitación se resolverán  de conformidad con las disposiciones de ese acuerdo”.  Y como el Perú tiene con chile      el  acuerdo de 1954 para la pesca con el paralelo, que está vigente, además  en el Art. 83 (Delimitación de la Plataforma Continental)  los numerales  (1)  y  (4) dicen exactamente lo mismo que en el Art. 74 citado.   Que el Estado Chileno al adherirse expresa su “reserva” y al ratificar la Convención del Mar el 23 de Junio de 1997,  dejaron expresa constancia de su negativa a resolver cualquier problema de delimitación aplicando los mecanismos de la Convención como respuesta tardía (11 años)  de Chile  a la Nota 54-M/147 del  23 de Mayo de 1986, cursado por nuestra Cancillería  “sobre la necesidad de proceder a la delimitación formal y definitiva” sin que la Comisión Consultiva de Relaciones Exteriores nunca dijeran nada sobre el “poco diplomático” silencio de 11 años y recién volvieron a las actividades  cuando  los chilenos se enteraron de la Nota Nro. 7  - 1 – SG  /  005 del  09 Enero 2001 a las NN.UU. y entendieron  que  el Perú  estaba actuando decididamente por lo que no es de extrañar una maniobra concertada de medios de comunicación, líderes de opinión, diplomáticos, algunos uniformados, sostengan que debemos adherirnos haciéndole juego al interés chileno para no ir al Tribunal internacional de la Haya y era la única  manera   de asegurarse la “no delimitación” marítima con el Perú.   A ellos no les interesa la tesis de las 200 millas porque ellos no tienen el rico mar que tenemos ya que el recurso pesquero para su industria lo obtienen en la zona en disputa que se necesita delimitar. Que es claro el interés de Chile que el Perú se adhiera a la CONVEMAR ya que el Perú nunca firmo un Tratado de  Límites., suscribiendo tan solo Acuerdos como La  “Declaración de Santiago” en 1952, y el  “Convenio sobre la zona especial fronteriza marítima” en 1954, ambos relacionados con las 200 millas y con la pesca, por lo que nuestra decisión de estar sometidos al Tribunal Internacional de la Haya  que resolverá con un acuerdo no tiene la Connotación de Tratados de Límites ya que estos no fueron suscritos  y ratificados por los Congresos de Ambos Estados.   CONCLUSIONES La Tesis peruana de la 200 millas contemplada en la Constitución Política del Estadio vigente, no es recogida por la Convención del Mar y a la vez ésta no reconoce en forma expresa la soberanía plena sobre nuestro mar territorial,  ya que si bien es cierto ella nos permite dejar sentada nuestra posición, pero los artículos al interior de ella no nos garantizan el disponer de nuestros recursos vivos y  no vivos por el contrario estos quedan a disposición de la humanidad. Con la Convención del Mar los países ribereños ejercen soberanía solo en el las doce millas de su mar territorial y en esa área las embarcaciones extranjeras tienen derecho al Paso Inocente y nos quieren hacer ver que es el único instrumento jurídico internacional que hará valer nuestros derechos e intereses en todo el espacio marítimo, lo cual es falso pues recogió  con trampa la tesis peruana de soberanía y jurisdicción hasta las 200 millas, formulada en el histórico Decreto Supremo N° 781 de 1947. La Convención del Mar se constituye en un instrumento jurídico para hacer generar derechos sobre nuestros intereses nacionales a otros Estados en todo el espacio marítimo nacional, de allí que no es casual que uno de los países que no se ha adherido a  ella sea los EEUU y el Perú, en razón de no querer compartir sus intereses nacionales sin ningún motivo con otros Estados. Si bien es cierto que la Convención del Mar reconoce el derecho exclusivo del Perú para determinar la captura permisible de pesca en su dominio marítimo (zona económica exclusiva), también es bien cierto que pone a disposición de los otros Estado lo que no es posible pescar, sin ninguna razón dejando abierta a que esta posibilidad se dé y hasta contempla la posibilidad que lo hagan y cumplan pagando los derechos respectivos.  La Convención del Mar contempla la negativa de ejecución de maniobras militares en la zona de las doscientos millas marítimas por otros Estados con ello ya estamos cediendo soberanía ya que esta prohibición es soberanamente nuestra y no de las Naciones Unidas. Al adherirnos a la Convención del Mar y al participar en la Asamblea de los Estados Parte, en la Autoridad Internacional de los Fondos Marinos y la Comisión de Límites de la Plataforma Continental y el poder recurrir al Tribunal Internacional del Derecho del Mar para defender nuestros intereses; estaríamos abdicando soberanía  sobre lo que son decisiones nuestras por lo que no es necesario que lo resuelvan terceros. Si bien es cierto que la Convención del Mar establece la equidad y la línea media o equidistante como criterio para fijar los límites marítimos frente a la falta de un tratado de delimitación marítima entre los Estados,  no nos garantiza soberanía plena en las doscientas millas marítimas de mar y no nos solucionaría nuestro diferendo marítimo con chile por resolverse en el Tribunal Internacional de la Haya y nos parece sospechoso que en este momento estemos tratando este tema cuando pareciera que estaríamos buscando una victoria pírrica  que no agravie moralmente a Chile en dé vez de pensar como patriotas que tratamos de recuperar nuestro a soberanía en cerca de 37,000 kilómetros cuadrados ilegalmente en manos de chile. Es un falacia sostener que con la adhesión a la Convención del Mar lograremos la conservación de nuestros recursos marinos y la cooperación tecnológica, científica, económica y ambiental de otros Estados, ya que esta la podemos lograr soberanamente disponiendo de la totalidad de nuestros recursos por que somos los peruanos a los únicos a los que nos interesa preservarlos. Aun cuando la Convención del Mar contemple la obligación a los Estados a responder por el daño medio ambiental, ésta   está garantizada por la exigencia soberana a quien infringe este daño dentro de nuestra soberanía marítima. Hay que preguntarles a los que promueven la adhesión a la Convención del Mar que ¿si esta nos garantiza la soberanía  sobre las doscientas millas, nos asegura los recursos marítimos en el subsuelo marítimo y la intangibilidad de nuestros recursos pesqueros, entonces por qué  adherirnos a ella?, la respuesta es que todo ello es falso. Es probable que la Corte Internacional de Justicia de La Haya, emita su fallo el 2013. No tendría ningún efecto jurídico el adherirnos apresuradamente, ya que el hacerlo demanda dos legislaturas ordinarias para aprobar un tratado y adherirnos nos llevaría hasta el 2014, por  lo que se evidencia más bien  un deseo traidor de compensar a chile frente a un fallo que recuperaríamos los 37,900 kilómetros  cuadrados de territorio marítimo en disputa, ¿Esta traición pretende entonces aguarnos  la fiesta?  La adhesión del Perú  a la Convención del Mar es incompatible con la Constitución Política del Estado su aprobación significaría una traición de nuestra Cancillería, Congreso de la República  Instituciones Armadas,  Autoridades gubernamentales , Asociaciones Patrióticas y a la vez constituiría ,  renuncia y mutilación del territorio marítimo, por lo que todo peruano de buen corazón debe oponerse a ella,  la misma que  debe ser entendida como el artilugio de la comunidad internacional para usar y abusar de nuestros recursos marinos contenidos en nuestras soberanas 200 millas marinas y es muy similar a las intención abierta que promueven la tesis de Internacionalización de la Amazonia  aduciendo que los países amazónicos no sabemos cuidar nuestros recursos, lo que resulta inaceptable y afecta nuestra dignidad y soberanía. Wilson Barrantes Mendoza General de Brigada